إشراك الموظفين في عملية الإدارة. مراجعة أفضل الممارسات لإشراك الموظفين في التحسين المستمر

إشراك الأفرادوالعمل الجماعي

من الوسائل القوية لتحسين الجودة إشراك الموظفين في عملية ضمان جودة المنتج وتحسينه. يجب أن يتم تنفيذ العمل لإشراك الموظفين من قبل المديرين المتوسطين والدنيا (المديرين) ، لأنهم على اتصال دائم بفناني الأداء ، ويرون كيف يعملون وكيف يرتبط الناس بالعمل. يجب أن يُظهر هؤلاء القادة باستمرار استعدادهم لدعم مبادرات تحسين جودة الموظفين.

يجب أن تشجع الإدارة إنشاء مجموعات غير رسمية أو فرق من العمال لمعالجة قضايا الجودة والتحسين. يتيح لك العمل الجماعي حل المشكلات الناشئة بشكل أكثر كفاءة وسرعة.

من الأمثلة الصارخة على مشاركة الموظفين في تحسين الجودة "دوائر الجودة" في الشركات اليابانية. أصبحت المشاركة في دوائر الجودة ظاهرة جماهيرية في اليابان. لسوء الحظ ، لم يتجذر "كروزكي كاتشستفا" في الشركات الروسية. أحد الأسباب هو الموقف من مقترحات إدارة الشركات الروسية.

إذا أراد المدير أن يصبح مرؤوسوه "عاملين مفكرين" ، يسعون جاهدين للتحسين المستمر لأساليب العمل ، يجب أن يكون منتبهًا وحساسًا ، ويجب عليه مساعدة العمال في حل المشكلات لتحسين العمل وتنفيذ مقترحاتهم.

يمكن أن تكون الأشياء الرئيسية عند تقديم العروض:

تحسينات في عملهم ؛

توفير الطاقة والمواد والموارد الأخرى ؛

تحسين ظروف العمل ؛

تحسين المعدات والعمليات ؛

تحسين الأدوات والأجهزة ؛

تحسين العمل المكتبي.

تحسين جودة المنتج ؛

أفكار لإنشاء أنواع جديدة من المنتجات ؛

الخدمة وبناء العلاقات مع العملاء ، إلخ.

يمكن أن يعود التقديم الجماعي للمقترحات بفوائد اقتصادية ملموسة. على سبيل المثال ، في عام 1983 ، قدم موظفو Canon 390.000 عرضًا نتج عنها تأثير 84 مليون دولار بتكلفة 1.08 مليون دولار لتنفيذ هذه العروض. دفع التكاليف 77 مرة.

يتيح لك الاستخدام الصحيح لنظام الاقتراح استخدام القدرات الفكرية لجميع موظفي المؤسسة لتحسين عملهم والحصول على تأثير كبير نتيجة المشاركة الواسعة للعمال في تقديم المقترحات التي تهدف إلى تحسين عملهم ومنتجاتهم جودة.

يمر تنظيم نظام الاقتراح بثلاث مراحل:

أولاً: يجب أن تساعد الإدارة الموظفين على تقديم مقترحات (وإن كانت أبسطها) لتحسين عملهم وعمل الدائرة والمنشأة ككل. هذا سيجعل الناس يفكرون في كيفية قيامهم بالعمل وكيف يمكن تحسينه ، كما أنه سيغرس طعم تقديم المقترحات. من المهم جدًا عدم تثبيط الرغبة في تقديم مقترحات. يجب أن يشعر الموظفون بالدعم المستمر من الإدارة واهتمامها بتلقي مقترحاتهم.

ثانيًا ، يجب أن تركز الإدارة على تدريب الموظفين. إنهم بحاجة إلى توسيع آفاقهم وأيضًا تعليمهم للعثور على المشكلات في بيئتهم وتحليلها. ثم ستكون المقترحات أكثر إثارة للاهتمام وذات جودة عالية وثقل.

ثالثًا: فقط بعد التدريب والتأكد من تحفيز الموظفين يمكن للإدارة إثارة مسألة الأثر الاقتصادي للمقترحات ، أي ليس فقط تقديم مقترحات ، ولكن تقييم تأثيرها الاقتصادي خلال التنمية.

سيستغرق تنفيذ نظام العروض من 5 إلى 10 سنوات ، أي هذه عملية طويلة الأجل للغاية ، وترتبط بإعادة هيكلة موقف الشخص من العمل.

تمرين

تعتمد جودة العمل والمنتجات على مستوى مؤهلات الموظفين ، وبالتالي ، يجب أن تهتم إدارة المؤسسة باستمرار بتحسين مؤهلات الموظفين.

هذا ينطبق بشكل خاص على الموظفين المسؤولين عن تصميم المنتج ، لأنه يتم تحديد جودته في مرحلة تصميم المنتج. يجب أن يكون الموظفون مؤهلين في تلبية متطلبات التصميم ويجب أن يكونوا ماهرين في استخدام الأدوات والتقنيات المناسبة.

أمثلة على الطرق التي يمكن تطبيقها في المؤسسة :

التصميم بمساعدة الكمبيوتر (CAD) ؛

تصميم التصنيع (التصنيع) (DFM) / تصميم التجميع (تقنية التجميع) (DFA)

تجارب التخطيط (DOE) ؛

التطوير الآلي (بمساعدة الكمبيوتر) (وإعداد الإنتاج) (CAE) ؛

تحليل طبيعة ونتائج الإخفاقات المحتملة في التصميم والتصنيع (DFMEA / PFMEA ، إلخ) ؛

تحليل العناصر المحدودة (FEA) ؛

تحديد الأبعاد الهندسية والتفاوتات (GD & T) ؛

نشر وظيفة الجودة (QFD) ؛

الخطط الفنية للاعتمادية ؛

تقنية النمذجة

النمذجة الحجمية

تحليل القيمة الوظيفية (VE).

يجب على المؤسسة تحديد الوسائل والطرق التي تتطلبها وتحديدها ، أي التنفيذ رسميًا ، مما يجعلها إلزامية للاستخدام في الإدارات ذات الصلة.

من الواضح أن التطبيق الوسائل الحديثةوالطرق قد تتطلب تنظيم التدريب أو إعادة تدريب الموظفين. لذلك ، يجب على المؤسسة أن تطور وتحافظ على إجراءات موثقة من أجل تحديد احتياجات التدريب وإجراء تدريب لجميع الأفراد الذين يقومون بالأنشطة التي تؤثر على جودة المنتجات. في هذه الحالة ، يجب إيلاء اهتمام خاص لتلبية متطلبات العملاء.

ينطبق هذا على جميع الموظفين الذين يؤثر عملهم على الجودة على جميع مستويات المؤسسة وفي جميع الإدارات.

تظهر تجربة التدقيق أن أهم مخاطر تدهور الكفاءة تحدث أثناء التغيير التنظيمي السريع ، مثل:

الاستحواذ والاندماج وتشكيل المشاريع المشتركة ؛

إتقان التكنولوجيا الجديدة

إدخال تغيير جديد أو مهم على منتج أو عملية أو معدة ؛

النمو السريع أو الانخفاض في الإنتاج.

مصفوفات المهارات هي عملية نموذجية مستخدمة في الصناعة لإثبات الكفاءة.

غالبًا ما يظهرون عدة مستويات متزايدة من الكفاءة.

على سبيل المثال:

المستوى الأول - "غير كفء" ؛

المستوى الثاني - "قادر على القيام بعمل تحت الإشراف" ؛

المستوى الثالث - "يمكن إكمال المهمة" ؛

المستوى الرابع - "قادر على تعليم الآخرين" أو "قادر على القيادة".

أثناء المراجعة ، يجب التحقق من ذلك ، على سبيل المثال ، أفراد تلك الإدارة التدقيق الداخليمؤهل ومدرب.

تدريب الموظفين مباشرة في العمل

من النقاط المهمة في ضمان الجودة تدريب الموظفين أثناء العمل على أي وظائف جديدة أو متغيرة تؤثر على جودة المنتج ، بما في ذلك العمال المتعاقدون أو موظفو الوكالة.

في كثير من الأحيان ، بسبب احتياجات الإنتاج ، يتم إعادة ترتيب العمال من مكان عمل إلى آخر ، بينما يقوم رئيس العمال أو رئيس العمال بتعريف العامل بشكل سطحي للغاية على الوظيفة الجديدة ، علاوة على ذلك ، لا يتحقق أبدًا من كيفية تعلمه للمسؤوليات الجديدة. من المعروف أن ظهور الموظفين الجدد دائمًا ما يؤثر سلبًا على جودة المنتجات أثناء تكيفهم مع وظيفة جديدة.

في الوقت نفسه ، يجب إبلاغ الموظفين الذين يمكن أن يؤثر عملهم على الجودة بالنتائج المترتبة على المستهلك إذا لم يتم استيفاء متطلبات الجودة.

يشمل "تأثير العميل" وعي العمال بتأثير حالات عدم المطابقة الناتجة عن عملهم على كل من العملاء الداخليين والخارجيين والمستخدمين النهائيين.

بشكل عام ، يُنصح بإبلاغ الموظفين بكيفية تأثير جودة عملهم على المنتج النهائي: وظائفه ، والموثوقية ، والمتانة ، والسلامة ، وما إلى ذلك. الحقيقة هي أن العامل غالبًا ما يكون غير مدرك تمامًا للدور الذي يلعبه الدور الذي يقوم به في المنتج النهائي.

تحفيز الموظفين وتفويض السلطة لهم

فيما يتعلق بضمان الجودة ، يجب أن يكلف العمال بمسؤوليات ، مثل:

الحق في عدم قبول المزيد من أجزاء المعالجة (العمل) مع الانحرافات ؛

الحق في إيقاف الناقل في حالة وجود مشاكل في الجودة ؛

الحق في تقديم مقترحات لتحسين الجودة أو العمل المنجز ؛

الحق في وضع الطابع الشخصي ، وما إلى ذلك.

يجب تعيين السلطة رسميًا للموظفين ويجب على الإدارة تشجيع الموظفين على استخدام هذه السلطة.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المؤسسة تطوير إجراء لتحفيز الموظفين لتحقيق أهداف الجودة ، لإجراء تحسينات مستمرة وتهيئة الظروف لتعزيز الابتكار. يجب أن يشمل الإجراء تعزيز الجودة والوعي التقني في جميع أنحاء المنظمة ، على جميع المستويات.

أنواع التحفيز:

الدافع الجوهري (الدافع الذاتي)- العوامل الذاتية التي تجعل الناس يتصرفون بطريقة معينة أو يتحركون في اتجاه معين. تشمل هذه العوامل المسؤولية (الشعور بأن العمل مهم وممارسة السيطرة عليه الموارد الخاصة) ، حرية التصرف ، آفاق لاستخدام وتطوير المهارات والقدرات ، عمل ممتع وخلاق ، فرص للتقدم. حوالي 20٪ فقط من الموظفين لديهم هذا النوع من الحافز ، وهذا يشمل: العلماء والمعلمين والأطباء والمهندسين والعاملين المؤهلين تأهيلا عاليا. هؤلاء هم الأشخاص الذين يحبون عملهم ، ويرون فيه معنى حياتهم ، وليس وسيلة لكسب المال ببساطة. إنهم على استعداد للعمل بشكل جيد حتى عندما لا يتقاضون رواتبهم. لسوء الحظ ، يوجد في روسيا عدد أقل وأقل من هؤلاء الأشخاص.

التحفيز الخارجي- ما الذي يتم فعله للناس أو للناس لخلق حوافز لهم للعمل بشكل جيد. وهذا يشمل حوافز مثل:

زيادة الأجور ؛

جائزة أو مدح ؛

التقدم الوظيفي؛

التطوير المهني على حساب المؤسسة ؛

المشاركة في الندوات والمؤتمرات.

نوع محدد من "الدافع" هو العقاب ، مثل:

الإجراءات التأديبية (ملاحظات ، توبيخ ، إلخ) ؛

مصادرة قسط.

استقطاعات من الرواتب.

الفصل.

يجب التفكير بوضوح في الدافع الخارجي في المؤسسة: من ولماذا وكيف ومتى يتم تشجيعه أو معاقبته. يجب تنسيق نظام الحوافز مع النقابات العمالية.

يجب ألا يكون الدافع الخارجي للجودة ماديًا فحسب ، بل يجب أن يكون أخلاقيًا أيضًا: يجب تقديم أنواعها من أجل: الامتنان في الترتيب ، شهادة الشرف ، صورة على لوحة الشرف ، إلخ.

وتجدر الإشارة إلى أنه لا ينبغي تطبيق العقوبات إلا على الموظفين الذين يرتكبون الانتهاكات عن قصد وبشكل متكرر. كقاعدة عامة ، لا تؤدي العقوبات ("الإدارة القمعية") إلى تحسينات في العمل ، بل يبدأ الموظفون في إخفاء أخطائهم مما يؤثر سلبًا على نتائج العمل وجودة المنتجات.

عند حدوث تناقضات أو تدهور في الجودة ، من الضروري البحث عن السبب وليس الجاني. هذا يرجع إلى حقيقة أن أسباب التناقضات والمشاكل المتعلقة بالجودة متجذرة في نظام العمل الذي تم تطويره في المؤسسة. من المعروف أن 85٪ إلى 98٪ من التناقضات ناتجة عن النظام ، وليس الموظف.

عندما تسوء الأمور ، لا فائدة من إلقاء اللوم على الناس أو طردهم. النظام الداخلي هو المسؤول. قال إي. ديمينغ: "يجب أن نتعامل مع جميع اضطرابات الإنتاج على أنها تغييرات أو إشارات إلى انهيار النظام ، ولكن ليس كأخطاء عمال".

يستجيب حوالي 80 ٪ من جميع الموظفين (بما في ذلك الأشخاص الذين لديهم حافز ذاتي) بشكل كافٍ للدوافع الخارجية: إذا كانت شروط التحفيز واضحة لهم وتتبعها الإدارة ، فإنهم يسعون جاهدين لتحسين عملهم وتبدأ جودة عملهم للتحسين ، وبالتالي زيادة جودة المنتج النهائي.

من الطرق الجيدة لتحسين جودة العمل ونشاط الموظف ومن أنواع التحفيز تنظيم أنواع مختلفة من المنافسة مثل:

الأفضل في المهنة ؛

أفضل مبتكر (مخترع) ؛

أفضل عامل شاب (متخصص) ؛

أفضل موقع ، إلخ.

لا ينبغي أن ننسى أن مجرد تطوير نظام التحفيز لا يكفي ؛ يجب دعمه بالموارد ، أي يجب أن توفر ميزانية المؤسسة أموالًا لتنظيم مسابقة ، ولإدخال تحسينات ، والعمل مع علامة تجارية "شخصية" ، ولتدريب الموظفين ومشاركتهم في الندوات ، وما إلى ذلك ، بالإضافة إلى الحوافز: المكافآت ، والمدفوعات مقابل التحسينات ، جوائز للفوز في المنافسة ، لرفع الأجور ، إلخ. يتم تعويض هذه الأموال عن طريق تحسين جودة المنتج وزيادة إنتاجية العمل.

وتجدر الإشارة إلى أن ما يقرب من 20٪ من الموظفين يمثلون نوعًا من الثقل في المؤسسة: فهم غير مهتمين بنتائج عملهم ، ولا يسعون جاهدين للنمو المهني ، كما أن أجورهم لا تلعب دورًا خاصًا. كقاعدة عامة ، هؤلاء هم عمال غير مهرة قليلو التعليم ولديهم عادات "سيئة". قم بتنشيطها موقع الحياةصعب للغاية ، رغم أنه ممكن. يصبح هذا مهمًا بشكل خاص عندما يكون هناك نقص في العمالة في المنطقة (المدينة).

من أجل التحفيز المستدام ، فإن الجمع بين أنواع مختلفة من مكافأة الأشخاص على نتائج أو عمليات إيجابية لأنشطتهم له أهمية كبيرة. يتم استخدام ما لا يقل عن 8 طرق للأجور في الإدارة:

1. المال. يكون الدور المحفز للمال فعالاً بشكل خاص عندما تكافئ الشركات موظفيها بناءً على أداء العمل وتحقيق نتائج محددة ، بدلاً من الوقت الذي يقضيه في مكان العمل.

عزا جي فورد الأهمية المهيمنة للمال في التحفيز. لقد زاد الحد الأدنى بشكل كبير أجورتصل إلى 5 دولارات في اليوم ، وتخفيض يوم العمل من 10 إلى 8 ساعات. قوبلت ابتكاراته في التحفيز بحماس كبير وكان لها ، بالإضافة إلى المواد ، تأثير نفسي كبير. في عام 1914 ، كان هذا الأجر اليومي ضعف الأجر المقبول بشكل عام. قلة من الناس أدركوا أن شركة فورد لم تقدم مثل هذه الأجور بدافع الكرم الكبير. لم يكن مهتمًا على الإطلاق بمستوى معيشة العمال. لم يخف السيد فورد أبدًا السبب الحقيقي لإدخال أجر يومي قدره 5 دولارات للعمال: لقد أراد حجم أرباح عماله للسماح لهم في النهاية بشراء سياراتهم الخاصة. ألم يكن شراء سيارته حلم كل عامل؟

2. الموافقة. الموافقة هي مكافأة أقوى من المال ، والتي بالطبع ستعني الكثير دائمًا. يستجيب جميع الأشخاص تقريبًا بشكل إيجابي إذا شعروا بالتقدير والاحترام. وفقًا لماري كاي آش ، مالكة شركة Mary Kay Cosmetics المزدهرة ، هناك شيئان فقط يريدهما الناس أكثر من الجنس والمال - الموافقة والثناء. يكفي الموافقة على حسن السلوك وسيتكرر قريبا.

هناك القواعد التالية للمديرين:

1. الثناء على الفور.

2. مدح عمل الشخص.

3. قل إنك سعيد وأنك مسرور لأن الموظف فعل ذلك ؛

4. بعد ذلك ، لا يجب أن تقف فوق روح الموظف ، لذلك بعد الانتهاء من مهمتك ، اترك.

3. العمل. الموظفون الذين يشترون الأسهم ويصبحون مالكين مشاركين يتصرفون مثل المالكين. ولكن من أجل استخدام هذا النوع من المكافآت ، يجب على المؤسسة استخدام عملية اتخاذ القرار في إدارة المجموعة بدلاً من اتخاذ القرار الاستبدادي وإنتاج منتج تنافسي. استخدم السيد فورد هذه الطريقة أيضًا. في مصانعه ، كان العمال مساهمين. أظهر بحث من جامعة ميشيغان أن استخدام هذا النوع من الأجر يمكن أن يزيد دخل الشركة بمقدار 1.5 مرة. لسوء الحظ ، يوجد في الواقع الروسي محاكاة ساخرة مثيرة للشفقة لهذا النظام بسبب عدم استيفاء الشروط المذكورة أعلاه.

4. سيساعد منح الوقت على منع الموظفين من إضاعة الوقت ويسمح لهم بقضاء المزيد من الوقت على أنفسهم وعائلاتهم إذا أنجزوا المهمة في وقت مبكر. هذه الطريقة مناسبة للأشخاص الذين لديهم جدول زمني مجاني. خلاف ذلك ، تميل الإدارة إلى زيادة عبء العمل.

5. التفاهم المتبادل وعرض المصالح للموظف. طريقة المكافأة هي الأكثر أهمية للموظفين المهنيين الفعالين. بالنسبة لهم ، تحمل المكافأة الداخلية وزنًا كبيرًا. يتطلب هذا النهج من المديرين أن يكون لديهم اتصال غير رسمي جيد مع مرؤوسيهم ، بالإضافة إلى معرفة ما يثيرهم ويهمهم.

6. الترويج على سلم الخدمة والنمو الشخصي. هذا النوع من المكافأة يتطلب جدية التكاليف الماليةالإدارة العليا ، لكنه هو الذي يسمح حاليًا لشركات مثل "آي بي إم" و "شركة المعدات الرقمية" و "جنرال موتورز" بالحفاظ على مكانة رائدة في السوق الأمريكية. الصعود يعطي القوة ، وليس الثروة المادية فقط. الناس يحبونها أكثر من المال.

7. توفير الاستقلال والعمل المفضل. هذه الطريقة جيدة بشكل خاص عندما يسعى الموظفون إلى أن يصبحوا محترفين ، لكنهم يشعرون بضغط السيطرة على أنفسهم أو يشعرون أنهم سيقومون بعمل آخر بشكل أكثر احترافًا ، مع تفاني أكبر ونتائج أفضل. هنا ، يتمثل فن المدير في القدرة على تحديد مثل هذا الموظف ، والذي قد يكون من الصعب قبول أفعاله كحدث تحكم تالٍ. في كثير من الأحيان ، يمكن لمثل هؤلاء الأشخاص العمل بفعالية دون إشراف من أعلى ، لكن افتقارهم للشجاعة يمنعهم من اللجوء إلى الإدارة بشأن هذا الأمر.

8. الجوائز. تعتمد طريقة المكافأة هذه على خيال المدير ؛ وهي أكثر فاعلية عند تقديم جائزة في حضور موظفي الشركة.

في الوقت الحاضر ، في روسيا ، أساس الدافع هو بلا شك مستوى الأجور وتلبية الاحتياجات الاجتماعية. ومع ذلك ، حتى في الظروف الحالية ، لا ينبغي لأحد أن ينسى المستويات الأعلى من التحفيز - حول الاعتراف الصريح والعام بإنجازات موظفين معينين ، حول توفير الفرص للتعبير عن أنفسهم. اعتمادًا على مجموعة الموظفين ، يمكن استخدام ما يسمى بالطريقة التشاركية للإدارة بشكل أو بآخر كحافز ، والذي يتمثل في جذب الموظفين للمشاركة النشطة في إدارة المؤسسة.

من السمات المهمة لعمل تحفيز الموظفين في المؤسسات الحاجة إلى التفاعل الوثيق مع النقابات العمالية والخدمة القانونية.

يهتم أي صاحب عمل بتعظيم طاقة ومعرفة الموظفين المعينين. لتحسين كفاءة الاستخدام موارد العمللدى الشركة أساليب وسياسات مختلفة لإدارة الموظفين. مؤخراتكتسب نظرية مشاركة الموظفين شعبية. يكمن جوهرها في التركيز الأقصى على إنشاء النتيجة الإجمالية لكل من موظفي الشركة.

جوهر مشاركة الموظف

يتم تحسين أنظمة إدارة الموارد البشرية باستمرار. إذا تم استخدام مؤشرات منفصلة للرضا الوظيفي والولاء لصاحب العمل في وقت سابق ، طرق مختلفةحوافز تحفيزية للموظف ، ثم يتم استخدام طريقة شاملة لإشراك الموظفين في العمل حاليًا لتحقيق النتيجة النهائية.

مشاركة الموظفين هي الدرجة التي يكون عندها كل موظف دوافع شخصية لتحقيق أهداف الشركة. تهدف سياسة إدارة الموظفين هذه إلى إنشاء نظام التحفيز الضروري لكل موظف لتكريس قوته ومعرفته بالكامل لصالح الشركة. وهذا ، بدوره ، يتجلى في زيادة إنتاجية كل من وحدة أو قسم منفصل من الموظفين ، والمؤسسة ككل.

من الناحية المثالية ، يجب أن تكون مؤشرات مشاركة الموظف العادي مساوية للفائدة في النتيجة النهائية لصاحب العمل. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، يصعب تحقيق مثل هذا الأداء وكل هذا يتوقف على حجم الشركة.

في الشركات الناشئة الصغيرة ، حيث يكون كل موظف أيضًا منشئ أعمال ، يكون مستوى المشاركة قريبًا تقريبًا من المستوى المثالي ، بشكل كبير ، لفترة طويلة المنظمات القائمة، بوجود عدد كبير من الموظفين ، من الصعب تحقيق معدلات مشاركة عالية.

تظهر الدراسات التي أجريت في الدول الغربية أنه كلما ارتفع معدل مشاركة الموظفين ، زادت فعالية تطوير الشركة ونتائجها المالية.

المؤشر الأمثل لمشاركة الموظفين هو في حدود 60-90 نقطة.

كلما انخفض ، قل اهتمام الموظفين. إذا لم تصل النتيجة حتى إلى 30 نقطة ، فهناك مشاكل خطيرة في مثل هذه الشركة مع الموظفين.

الموظف الأكثر مشاركة:

• يشارك بنشاط في أنشطة الشركة ؛
• يستخدم بشكل فعال وقت العملدون إلهاء للآخرين لا علاقة لهم الواجبات الرسميةأمور؛
• لا يحتاج إلى مراقبة وتخطيط مستمرين من قبل الإدارة المباشرة ؛
• قادر على توسيع وظائفه بشكل مستقل دون حوافز إضافية.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن زيادة مشاركة الموظفين تقلل من معدل دوران الموظفين ، وتزيد من إنتاجية الموظفين ، وتساعد على إنشاء احتياطيات داخلية للمديرين "المتزايدين" على مستويات مختلفة. في الوقت نفسه ، فإن تكلفة الأجور في المؤسسات التي تستخدم مثل هذه المنهجية لإدارة الموظفين المعينين ليست أعلى من متوسط ​​القيم لقطاعات السوق المماثلة.

الفرق بين سياسة المشاركة والنظريات الأخرى لإدارة شؤون الموظفين

الخامس وقت مختلفطرق مختلفة لزيادة العائد على الموظفين المعينين كانت شائعة. هذه:

• الرضا الوظيفي؛
• الولاء لصاحب العمل ؛
• إنشاء أنظمة تحفيز على أساس مبدأ "العصا والجزرة".

يمكن التعبير عن الرضا عن مكان العمل الحالي لكل موظف بطرق مختلفة. هذا هو أساسًا مستوى الدفع ووظيفة العمل. ومع ذلك ، فإن هذه التقنية لا تعمل على المدى الطويل. بمجرد أن تقدم شركة منافسة لمثل هذا الموظف راتباً أعلى أو تهمه بمشروع مشابه ولكنه واعد أكثر ، فإنه سيغير صاحب العمل على الفور.

عيب نظرية الولاء هو إكراه الموظفين ، وفرض إحساس بالواجب على الموظفين تجاه الشركة. يقوم الموظف بالفعل بواجباته ، لأنه يجب عليه القيام بها. لا توجد مصلحة شخصية في النتيجة النهائية العالمية.

تلعب أنظمة تحفيز الموظفين ، بالطبع ، دورًا مهمًا في كفاءة الموظفين. ومع ذلك ، لا توجد تعليقات من موظف إلى صاحب عمل. في الواقع ، ينبع الدافع من قيام إدارة الشركة بخلق ظروف ، عادة ما تكون ذات طبيعة مادية ، حيث يفي الموظف بضمير حيويته. واجبات العملويظهر النتيجة المخطط لها مسبقًا من أجل الحصول على مكافأة إضافية. مثل هذا الموظف لا يهتم بما يحدث في الفريق ككل ، فهو غير مهتم بتوسيع وظائفه.

تستخدم منهجية مشاركة الموظفين أدوات النظريات الأخرى لإدارة شؤون الموظفين التي أظهرت فعاليتها ، بالإضافة إلى أنها تخلقها تعليقمن موظف إلى مدير.

كما يشجع مبادرة الموظفين. يمكنه تقديم أدوات مختلفة ليس فقط لتحسين كفاءته ، ولكن أيضًا لتحسين الشركة ككل. بعد كل شيء ، يرى المتخصص الضيق أفضل من أي مدير ما ينقصه بالضبط لتحسين الأداء في اتجاهه.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن تحفيز المشاركة يخلق الجو اللازم في الفريق ، ويسمح لك بإدارة وقت العمل بأكبر قدر ممكن من الكفاءة ، ويطور مبادرة الموظف.

في النهاية ، يمكن وصف تفاعل الموظف بأنه أعلى مستوى لتحفيز الموظف.

طرق تقييم مشاركة الموظف

تقييم مشاركة الموظفين غير موضوعي. يعتمد على طريقة استجواب الموظفين. اعتمادًا على حجم الموظفين ، تدرس المنظمات إمكانية إجراء مسح مستمر أو انتقائي للموظفين. في مسح العينة ، من الضروري ملاحظة تمثيل العينة.

إذا سمحت الفرص خدمة الأفراد، يجب أن تكون العينة على الأقل نصف الموظفين وأن تشمل فئات الموظفين التي تختلف في العمر والخبرة العملية.

يجب صياغة الأسئلة بطريقة تكشف عن مشاركة الموظف في ثلاثة مجالات:

• تحقيق النتيجة الإجمالية للشركة ؛
• آلية العمل؛
• زيادة الكفاءة الشخصية.

ثم يتم تعيين معامل تأثير على كل اتجاه مؤشر عامتورط. أهم نتائج تقييم المشاركة في تحقيق الأهداف المشتركة. اعتمادًا على اتجاه العمل ، يمكن أن يصل معامل التأثير على معدل المشاركة الإجمالي إلى 50٪. الكفاءة الشخصية وتطوير الموظفين لهما أقل تأثير. لا يمكن تخصيص أكثر من 20٪ من الوزن لهذا المؤشر.

يتم إجراء المسح بطريقتين. يتضمن السؤال الأول أسئلة يعطيها الموظف الذي تمت مقابلته إجابات لا لبس فيها "نعم" أو "لا". في الحالة الثانية ، يُطلب من الموظف تقييم كل مجموعة من الأسئلة على مقياس من عدة تدرجات ، على سبيل المثال ، من "لا أعرف" ، "غير مهتم" إلى "على علم تام" أو "شارك بنشاط".

في الحالة الأولى ، تقدر الإجابة الصحيحة بنقطة واحدة ، والإجابة الخاطئة - 0 نقطة. في الطريقة الثانية ، يتم تعيين عدد معين من النقاط لكل إجابة ، اعتمادًا على مصلحة المستفتى. 0 نقطة تعني عدم اكتراث تام بمعايير التقييم ، حيث يتم تقييم أعلى نسبة فائدة الحد الأقصى للمبلغالنقاط ، اعتمادًا على تنوع الإجابات المقترحة.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن يكون الاستبيان غير شخصي أو شخصي. أي ، يمكن للموظفين الإجابة على الأسئلة دون الكشف عن هويتهم أو بأسمائهم الخاصة.

كل من طرق المسح هذه لها مزاياها الخاصة ، اعتمادًا على الغرض من التشخيص.

ستظهر الطريقة غير الشخصية بشكل أكثر موضوعية مؤشر المشاركة في المنظمة ككل. لتقييم كل موظف محدد ، يكون الاستبيان الشخصي أكثر ملاءمة.

نتائج تقييم مشاركة الموظفين

يجب إجراء استبيانات الموظفين هذه على أساس منتظم. بالإضافة إلى تحديد المشكلات ، سيظهرون فعالية الجهود المبذولة لزيادة مشاركة الموظفين. تظهر الممارسة المتبعة الحاجة إلى مسح سنوي على الأقل للموظفين.

بعد الحصول على تقييم شامل للمشاركة ، قم بتحليل كل مجال على حدة. عند مستوى منخفض من هذا المؤشر ، يمكن أن يكون لأحد مكونات المشاركة مستوى مرتفع.

على سبيل المثال ، يمكن أن يكون الموظفون راضين تمامًا عن تنظيم عملية العمل والتفاعل بين الوحدات الهيكلية التي تؤدي مهامًا مماثلة. في الوقت نفسه ، قد يكون لديهم اهتمام ضئيل بالنتيجة النهائية بسبب عدم كفاية الوعي بتأثير ذلك على تحقيقها.

أو الموظفين مثل أن أفكارهم تساعد في تطوير الشركة ككل ، فهم يرون ردود الفعل ، ولكن لا توجد فرص للتطوير الشخصي والتطوير المهني.

عند تحليل كل مؤشر فردي ومجموعة الردود عليه ، يمكن لقسم الموارد البشرية تطوير الأنشطة التي سيكون لها أكبر تأثير في زيادة مشاركة الموظفين.

عند وضع تدابير لزيادة اهتمام الموظفين المعينين ، من الضروري العمل في اتجاهين - مشاركة إدارة الشركة والموظفين العاديين.

أنشطة إشراك الموظفين

يجب الحفاظ على مشاركة الموظف في تحقيق النتائج العالمية عند مستوى مقبول في جميع الأوقات. من المستحيل تحقيق قيمة عالية في أحد مجالات المشاركة وفي الفترة القادمة رفض تنفيذ الأنشطة التي تؤثر على هذا المؤشر. سيؤدي هذا على الفور إلى عواقب سلبية، وسيكون من الصعب جدًا إصلاح الوضع.

يجب تغذية الاهتمام بالنتيجة النهائية باستمرار ؛ يجب أن يكون العمل معها منهجيًا وليس دوريًا.

بادئ ذي بدء ، من الضروري اهتمام الإدارة الوسطى والدنيا بزيادة مشاركة الموظفين. يجب على القادة إظهار الاهتمام بالنتيجة الإجمالية بالقدوة.

إذا كان رئيس القسم غير مبال بتحقيق الكفاءة العالمية للشركة ، فلن يكون مرؤوسوه مهتمين بالمشاركة في النتيجة الإجمالية.

يجب على القائد أن يُظهر لمرؤوسيه مثالًا شخصيًا للاهتمام.

لهذا ، يتم عقد العديد من الندوات والاجتماعات واجتماعات كبار الموظفين ، حيث يتم عقد معظمها قادة فعالينمشاركة خبراتهم في تحفيز الموظفين.

أيضًا ، مع تكرار ما لا يقل عن مرة واحدة في الشهر ، من الضروري عقد اجتماعات في الانقسامات الهيكليةبحيث يكون هناك تغذية مرتدة بين المرؤوسين والإدارة.

حقيقة مهمة - يوجد في كل فريق قادة غير رسميين ، يكون رأيهم أو رأيهم في لحظات العمل حاسمًا لسلوك غالبية الموظفين.

تكون الشركة محظوظة جدًا إذا تم تنفيذ وظيفة القائد غير الرسمي بواسطة رئيس الوحدة. وهو يحفز ويحفز مرؤوسيه بشكل صحيح في النتيجة النهائية للعمل.

في الواقع ، في حالة عدم اهتمام الموظف ، الذي يتم توجيه أعضاء الفريق الآخرين بشأن سلوكه ، فإن تنفيذ الأنشطة لإشراك الموظفين لن يكون له أي تأثير عمليًا.

الاتجاه الثاني الذي من الضروري التحرك فيه عند تطوير نظام المشاركة هو التدابير التي تهدف إلى زيادة اهتمام الموظفين العاديين.

تدابير لزيادة مشاركة الموظفين

بالإضافة إلى الأدوات القياسية لتحفيز الموظفين ، هناك العديد منها جوانب مهمةالتي تزيد من مشاركة الموظف.

حقيقة مهمة هي أن سنوات عديدة من التنفيذ الروتيني لنفسه المسؤوليات الوظيفيةيقلل من مصلحة أي موظف.

تظهر منهجية إشراك الموظفين فعاليتها على نظريات إدارة شؤون الموظفين الأخرى. من ناحية ، يزيد اهتمام كل موظف بالنتيجة النهائية ، ومن ناحية أخرى يزيد من إنتاجية العمل. يستخدم الموظف المعني وقت العمل بشكل كامل للغرض المقصود ، ولا يحتاج إلى إشراف إضافي من الإدارة ، وكفاءته أفضل عدة مرات من كفاءة الموظف غير المنخرط.

مشاركة الموظفين هي رغبة الموظفين في تحقيق أكبر قدر ممكن من المنفعة للشركة والقيام بكل ما هو ممكن لتحقيق الأهداف المحددة ، وتنفيذ الإجراءات التي تتجاوز مسؤولياتهم المباشرة.

ترتبط مشاركة الموظفين ارتباطًا مباشرًا بنجاح الأعمال ورضا العملاء. يكون الدافع وراء مشاركة الموظف هو الاهتمام بتحقيق الأهداف ، وليس الخوف من الغرامات والفصل.

جوهر تحفيز الموظفين

تحفيز الموظفين هو دافع داخلي للموظفين للعمل بفعالية ، وكذلك الاهتمام بنتائج عملهم. لها التنظيم الصحيحيساعد على زيادة الإنتاجية والإنتاجية. إنه المحور الرئيسي لسياسة الموارد البشرية لأي شركة.

من المهم جدًا تحديد محفزات الموظفين واستخدام طرق الحوافز التي لا تثقل كاهل ميزانية الشركة ، ولكنها تحقق أفضل النتائج.

مشاكل تحفيز الموظفين

عند تحفيز الموظفين ، يمكن أن تنشأ أنواع مختلفة من المشاكل:

1. مشاكل قانونية. لا يتم حماية الموظفين من التأثيرات الشمولية على نفسهم. في بعض الحالات ، ينتهك أصحاب العمل حقوقهم الإدارية لتحقيق أهداف الشركة. تتضرر شخصية الموظف بسبب هذا.
2. مشاكل اقتصادية. وتشمل هذه عدم رضا الموظفين عن رواتبهم.
3. المشاكل الاجتماعية والنفسية.
4. مشاكل الإدارة.
5. القضايا الأخلاقية.

عوامل تحفيز الموظفين

هناك عدة عوامل لتحفيز الموظف ، والتي يمكن تقسيمها إلى مجموعتين:

1. العوامل الداخلية:

• فضول؛
• تنمية ذاتية؛
• تأكيد الذات
• الأحلام والأفكار.
• الحاجة للتواصل.

1. عوامل خارجية:

• ارتقاء السلم الوظيفي ؛
• مال؛
• حالة؛
• اعتراف؛
• الجماليات المنزلية.

أبانوفا آنا فلاديميروفنا

المستشار العلمي: دكتور في الاقتصاد ، الأستاذ شوبنكوفا إفغينيا فاليريفنا

فيما يتعلق بظهور تقنيات المعلومات والاستعانة بمصادر خارجية جماعية ، بدأت تظهر كفاءة عالية لعمل الأشخاص ، ولكن ظهر أيضًا تأثير الاحتراق في العمل: تحدث جميع عمليات العمل بشكل أسرع عدة مرات ، ونتيجة لذلك مشاركة يتم تقليل الموظفين. يريد أصحاب العمل اليوم أن يروا الموظفين ليسوا راضين فقط عن عملهم ، ولكن أيضًا يشاركون فيه ، بحيث يرون أن نجاح الشركة هو نجاحهم. نتيجة لذلك ، أصبح أصحاب العمل أكثر إبداعًا في خلق ظروف عمل لمرؤوسيهم من أجل زيادة مشاركتهم في عملية العمل... بعد كل شيء ، كما تعلم ، فإن العلاقة بين الدافع والمشاركة والإنتاجية والربح تتناسب طرديًا ، أي أنه كلما كان الدافع أقوى ، زادت المشاركة وإنتاجية الشركة ، وبالتالي زاد الربح.

إن إنشاء فريق متماسك يعرف أعمالهم ويعمل لمصلحتهم الخاصة ومصلحة الشركة ، لتحقيق أهدافها هو عملية مستمرة. وحتى إذا تم تجميع فريق ممتاز وتم إنشاء جميع ظروف العمل ، فقد يأتي وقت يفقد فيه الموظفون ببساطة الاهتمام بواجباتهم ، وفي أسوأ الأحوال ، يتركون الشركة. كيفية زيادة مشاركة الموظفين في ملف النشاط المهني؟ ما هي الأساليب التي يمكن أن تساعد في خلق بيئة جماعية صحية؟

الآن ، لكي يشارك الموظف حقًا في عملية العمل ، سيتعين على صاحب العمل تضمين الخيال والبحث عن الحجج غير الملموسة. ما يهم هو ذلك الدوافع الذاتيةيطور إذا بيئة خارجيةتمكن الشخص من تلبية احتياجاته الأساسية مثل الاستقلالية والكفاءة والعلاقات.

هناك عدة عوامل تؤثر على مشاركة الموظف ، أحدها لا يعتمد على صاحب العمل. كما تظهر بيانات وسائل الإعلام ، ترتبط الزيادة في المشاركة بانخفاض الناتج المحلي الإجمالي وزيادة معدل البطالة. هناك مثل هذا النمط الذي يحاول الناس خلال الأزمة الاحتفاظ به مكان العملوإثبات مشاركتهم واهتمامهم. من بين العوامل التي تعتمد بشكل مباشر على الشروط التي تقدمها الشركة التي يمثلها صاحب العمل:

• فرص عمل؛
• التأكيد على قيمة الموظفين ؛
• العمليات التنظيمية;
• الاعتراف بالمساهمة في العمل
• سمعة صاحب العمل

في عام 2013 ، وفقًا لنتائج دراسة أجرتها شركة Axes Management الاستشارية بالاشتراك مع Aon Hewitt ، "أفضل أرباب العمل" عامل مهم"الاعتراف بجدارة المساهمة في العمل" ، في عام 2014 تم استبدال هذا العامل بـ "سمعة صاحب العمل". ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الجميع ، دون استثناء ، وحتى المزيد من الشباب ، يرغبون في الالتحاق بشركات رائدة في صناعتهم ، وهو ما يرتبط بالزيادة المستمرة في متطلبات الموظفين في سوق العمل. أي أن المتخصصين الشباب الذين اكتسبوا خبرة عملية مع صاحب عمل معروف أصبحوا أكثر وأكثر في الطلب. لكن مع ذلك ، لا يريد الناس فقط تسمية مكان عملهم بفخر ، ولكن أيضًا المشاركة في المشاريع المهمة اجتماعيًا. في عام 2015 ، وجدت الدراسة نفسها أن مشاركة الموظفين كانت مدفوعة بالثقة في الإدارة ، وثقافة الأداء ، والعلامة التجارية لصاحب العمل ، تنمية مستدامة، اتساق الاستراتيجية. أما العوامل التي تقلل من المشاركة فهي تشمل:

• السمعة السيئة للشركة في السوق ؛
• تضارب الصورة الخارجية للشركة مع الصورة الداخلية ؛
• عدم الفخر بالشركة.
• عدم اليقين بشأن نجاح الشركة في المستقبل ؛
• نظام التحفيز الضعيف.

لا يستطيع العديد من أصحاب العمل الحفاظ على حماس موظفيهم بكفاءة وهذا يؤدي إلى انخفاض الاهتمام بعملية العمل. لوحظ أعلى معدل مشاركة (75٪) في البداية. لكن عادة ، بعد ثلاثة أشهر ، يشعر الموظفون بالإحباط ، وينخفض ​​منحنى المشاركة ، ويكون الانخفاض 15٪. لا يمكن تفسير هذا الموقف إلا من خلال حقيقة أن صورة صاحب العمل لا تتوافق مع توقعات الموظف. ثم ، بعد ثلاث سنوات ، يفقد الموظف ما يصل إلى 19٪ من حماسه ، وهو جاهز للإقالة و مهنة جديدة... علاوة على ذلك ، اتضح أنه في معظم الشركات ، يُحكم على الموظفين بتكرار هذه العملية كل ثلاث سنوات.

إن إهمال تطوير نظام تحفيز قوي وعدم القدرة على جذب اهتمام الموظفين بعملهم يؤدي إلى خسارة عدد كبير من المزايا لصاحب العمل نفسه ، وهي:

• الموظفون المعنيون يعملون بجدية أكبر وأفضل ؛
• طرح أفكار جديدة لتطوير الشركة ؛
• جذب العملاء وزيادة ولائهم للشركة ؛
• أرباب العمل أنفسهم يدخرون في التوظيف (لا يوجد دوران للموظفين) ؛
• يتم إغلاق الوظائف الشاغرة من قبل موظفيها ؛
• في حالة عدم وجود مرشحين مناسبين داخل الشركة ، يكون عدد الطلبات من الخارج لشغل وظيفة في هذه الشركة كبيرًا ، حيث يرغب الجميع في التعاون مع أصحاب العمل الناجحين.

من أجل زيادة مشاركة الموظفين ، من الضروري تهيئة الظروف المناسبة ، والتي تشمل 5 مكونات:

• قيادة ملهمة
• تطوير ثقافة الشركة ؛
• التركيز على تنمية المواهب.
• مسؤولية؛
• سياسة الموارد البشرية القوية (نظام التحفيز).

أود أن أعطي بضع كلمات للتحفيز ، لأن الموظف المتحمس في اقتصاد تنافسي حديث يعد ميزة واضحة. علاوة على ذلك ، فإن الدافع الداخلي هو الأكثر أهمية في حالة الأنشطة المعقدة غير الرتيبة ، في حين أن الدافع الخارجي ضروري في الأنشطة البسيطة. أي ، حتى أكثر عمل بسيطستكون أكثر فاعلية إذا رأى الشخص فيها ، بالإضافة إلى مصدر للدخل والفوائد ، وسيلة لتحقيق الذات. مثل هذا الموظف ليس فقط أكثر رضاءًا عن عمله ، ولكنه أيضًا على استعداد لبذل جهود إضافية.

كما هو مذكور أعلاه ، يميل أصحاب العمل إلى البحث عن المزيد والمزيد من الطرق الجديدة والمعقدة لإشراك الموظفين في عملية العمل. فيما يلي بعض الأمثلة من تجربة الشركات العاملة في روسيا. يعتبر موظفو Takeda Russia أن "التقدير والمساهمة في العمل" و "الفرص الوظيفية" داخل الشركة هو العامل الأكثر أهمية الذي يمكن أن يزيد من دافعهم ومشاركتهم في العمل. مع انخفاض مشاركة الموظفين في الشركة ، بدأت الإدارة في الاستثمار بكثافة في تدريب وتطوير الموظفين على جميع المستويات. من أجل تحديد وتطوير إمكانات كل موظف على حدة ، أنشأت الشركة كلية أعمال داخلية وأكاديمية للتسويق والمبيعات. تلتزم الشركة أيضًا بمبدأ تنامي المديرين داخل الشركة. تعتقد إدارة الشركة أن نمو الرضا عن فرص النمو الوظيفي والمهني يزداد بعد إعادة تدريب الموظفين. من بين أسباب عمل موظفي Takeda في هذه الشركة المعينة ، غالبًا ما يستشهدون بالوعي بالعلامة التجارية والاستقرار والفريق وثقافة الشركة ، وفرصة التطوير. ثقافة الشركةعلى أساس مبادئ الثقة والانفتاح والمساعدة المتبادلة. يشعر الموظفون أنهم يعملون في شركة صغيرة ، حيث يمكن لكل شخص التأثير على مسار الأحداث.

تعتقد إدارة معظم الشركات الروسية أن جمع مقترحات الابتكار للموظفين يزيد من مشاركة الموظفين. حققت MTS أفضل نجاح مالي وإداري في توليد أفكار الموظفين وزيادة رسملة أعمالها من خلال تطوير مشروع Idea Factory. المفهوم كالتالي: يمكن لكل موظف تقديم فكرته الخاصة ، والتي يتم مراجعتها وتحليلها بشكل أكبر من قبل الخبراء الذين يقومون بتقييم الآفاق والتأثير الاقتصادي لتنفيذ هذه الفكرة. لتحفيز المؤلفين أفضل الأفكارتستخدم MTS حوافز مادية وغير مادية. يتم التعبير عن المادة في دفع المكافأة ، والتي يعتمد مقدارها على التأثير الاقتصادي المتوقع من الفكرة المقترحة. الحوافز غير المالية هي اعتراف بالموظف في الفريق. أهم شيء في الحوافز غير الملموسة هو التقدم الوظيفي. 80٪ من المناصب القيادية شغلها مرشحون داخليون. خلال فترة وجود مصنع الأفكار ، تم اقتراح 12000 فكرة ، تم تنفيذ 900 منها وجلبت الشركة 37 مليون دولار.

تولي دانون اهتمامًا خاصًا بتطوير سياسة المكافآت التحفيزية ، وإيجاد توازن بين مكافأة الموظفين على الإنجازات الفردية والجماعية. تمتلك الشركة نظام تعويضات مدروس جيدًا يعتمد على تصنيف وظيفي موحد (الدرجات). تعتبر الشركة من الرواد في تطبيق نظام Benefit a la carte المرن. جوهر البرنامج هو أن الموظفين لديهم الفرصة لتشكيل حزمة اجتماعية خاصة بهم. أي أنه يتم تخصيص مبلغ معين من المال لكل موظف ، وهو نفسه يقرر كيفية إنفاقه. قد تشمل الحزمة الاجتماعية:

• معدات مكتب الكمبيوتر؛
• زيارة مراكز اللياقة البدنية.
• تأمين السيارة؛
• تذاكر القطار والسكك الحديدية (إلى مكان الراحة) ؛
• قضاء عطلة نهاية الأسبوع في منزل عطلة ؛
• الأنشطة الرياضية للأطفال

تعد الحزمة الاجتماعية اليوم واحدة من أكثر البرامج طرق فعالةتحفيز الموظفين ، ولكن على عكس الدافع المادي ، فإن له قيودًا معينة ، إذا كان لا يمكن استخدام العضوية في مركز اللياقة البدنية كحافز إلا للغرض المقصود منه ، فعندئذ يكون مكافئها النقدي حسب الرغبة.

بشكل عام ، يمكننا القول أن هناك نمطين في روسيا: التطوير السيئ لأنظمة إدارة شؤون الموظفين وعدم قدرة العمال على العمل لفترة طويلة مع صاحب عمل واحد. ايضا في الشركات الروسيةقليل من القادة قادرون على قيادة الناس ، وإظهار الالتزام بقضية مشتركة. بينما يحتاج الموظفون إلى حداثة وتجارب جديدة ، وإذا فشلوا في تحقيق ذلك ، فإنهم يغادرون مكان العمل بسهولة. أيضًا ، يطور المرؤوسون عادة اتباع الأوامر ، ونتيجة لذلك يجدون أنفسهم في منطقة الراحة ، أي أنهم لا يفكرون ولا يتخذون قرارات. أي في حالة إنهاء الطلبات ، سيتوقف العمل في العديد من الشركات ، ويتوقف.

تستخدم الشركات المختلفة طرقًا مختلفة لمشاركة الموظفين. يعتمد اختيار هذه الطريقة أو تلك على نوع نشاط الشركة وحجم الإنتاج وكذلك قدرات الشركة. لا توجد طريقة عالمية ، لأن أي فريق ينقسم إلى أشخاص مع غلبة أي من المواد أو الدافع غير الملموس... لذلك ، يجب على أصحاب العمل إيلاء اهتمام خاص لضمان أن نظام التحفيز يجمع بين المكونات المادية وغير المادية.

قائمة الأدب المستخدم:

• 1. Asaliev A.M. مظهر من مظاهر تأثير الفصل في تطوير النظم الإقليمية لإدارة الطبيعة (على سبيل المثال إقليم كراسنودار) / A.M. أسالييف ، م. تيريشينا // الاقتصاد الحديث: المشاكل والحلول. 2013. رقم 12. ص 63-73.
• 2 بولتاريخين أ. المنطقة الصناعية الزراعية الحدودية: الشروط المسبقة وآفاق التكامل الاقتصادي / A.L. بولتاريخين ، آي إن. سيتشيفا ، P.V. ميخائيلوشكين ، إ. بيرمياكوف. بارناول ، 2013.
• 3. Shubenkova E. البرامج الحديثة للاعتراف بمزايا الموظفين في تقديم جودة عالية/ E. Shubenkova // إدارة شؤون الموظفين. 2004. رقم 4.
• 4. Shubenkova E.V. تنظيم وتنظيم العمل. درس تعليميلطلاب الجامعة المؤسسات التعليمية، تدرس في تخصص 080104 "اقتصاديات العمل" وتخصصات اقتصادية أخرى / E.V. شوبنكوف ، ف. Bychin ، S.V. مالينين. موسكو ، 2009. Ser. سلسلة. تعليم عالى
• 5.http: //opec.ru/text/1605664.html (يعتمد نجاح الأعمال على تحفيز الموظف (دراسة HSE))
• 6.http: //axesmg.ru/aboutus.html (الموقع الرسمي لشركة الاستشارات الروسية AXES Management)
• 7.http: //delovoymir.biz (حول مشاركة الموظفين في أعمال صاحب العمل Elena Semyanistaya)
• 8. hrm.ru
• 9.http: //www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (مشاركة الموظفين. كيفية جعل الموظف يتعامل مع أهداف المنظمة على أنها أهداف خاصة به. Yurov K.Yu)
• 10. http://www.takeda.com.ru/ (الموقع الرسمي لـ Takeda Russia)
• 11.www.mts.ru (الموقع الرسمي لـ MTS)
• 12.www.danone.ru (الموقع الرسمي دانون روسيا)

زيادة الأرباح والإنتاجية من أهم الأسباب لزيادة المشاركة في العمل

أنا شخصياً أسمع هذا في كل مرة أتعامل فيها مع عمل شخص ما. علاوة على ذلك ، إذا أعطوني دولارًا في كل مرة أسمع فيها هذه العبارة من المديرين ، فسأفكر بالفعل في ترك وظيفتي الرئيسية.

لكن الحقيقة هي أنه إذا نظرت إلى الكيفية التي يدير بها القادة فعليًا ويتفاعلوا مع عمالهم "القيمين" ، فإن الأمر عكس ذلك تمامًا.

بالطبع ، لا تتشدق العديد من الشركات إلا في مشاركة الموظفين. عندما يحاول القادة تحفيز موظفيهم لفظيًا ، فإن هذا ، بالطبع ، يعطي تأثيرًا مؤقتًا معينًا ، لكن من الناحية العملية كل شيء مختلف تمامًا ، لأنه بالنسبة للعديد من الشركات ، يأتي الربح أولاً ، وبالتالي العملاء ، ولكن ليس الموظفين.

لا تصدقني؟ ثم اشرح لماذا أظهرت الأبحاث أن المشاركة في العمل في الولايات المتحدة كانت حوالي 30 بالمائة لسنوات عديدة؟

لا شك أن الشركات تفكر على المدى القصير. فيما يلي سبعة أسباب للتركيز على موظفيك ومشاركتهم لمساعدتك على زيادة أرباحك وزيادة ولاء العملاء:

معدل دوران أفضل للموظفين

وفقًا لبحث أجرته Hay Group ، تقل احتمالية مغادرة العمال الأكثر انخراطًا لشركتك بنسبة 87٪ مقارنةً بمن هم بعيدون عن الفريق وسير العمل. لا يكون لتسريح العمال تأثير مدمر على عملك وخدماتك فحسب ، بل إنها تتطلب أيضًا تكاليف توظيف إضافية وإعداد وتدريب. بشكل عام ، يمكن أن تكلف كل هذه الصعوبات شركتك من 16 إلى 213 بالمائة من الراتب ، اعتمادًا على منصب الموظف.

زيادة الإنتاجية

الأشخاص السعداء هم أشخاص منتجون ، والأشخاص ذوو التفاعل العالي يندرجون ضمن هذه الفئة أيضًا. عندما يشارك الموظفون ، فإنهم يشعرون بأنهم مرتبطون بالشركة. إنهم يعتقدون أن العمل الذي يقومون به مهم جدًا وأن هذا ما يساعدهم على الأداء بشكل أفضل. وفقًا لمؤسسة غالوب ، يفوق عدد المشاركين عدد أولئك الذين لا يشاركون بنشاط بنسبة 21 في المائة. من واقع خبرتي ، فإن هذا الرقم أقل من الواقع بعض الشيء ، لكن 21٪ فرق مهم في الأداء بالرغم من ذلك.

زيادة الربح

تحقق الشركات التي تضم موظفين مرتبطين أيضًا أرباحًا أكثر بكثير: فقد وجد بحث من Towers Perrin في عام 2008 أن المؤسسات التي يعمل بها موظفون مرتبطون قد حققت زيادة بنسبة 19 بالمائة في الأرباح التشغيلية على مدار العام ، بينما شهدت الشركات التي يعمل بها موظفون غير متصلين ، من ناحية أخرى ، انخفاضًا بنسبة 33 بالمائة .

نتيجة لذلك ، كان هناك فرق 51٪ في الربحية بين هذه الشركات. ثم اعتبر نفسك.

التأثير الإيجابي على سمعة الشركة

موظفوك هم الممثلون الدائمون لشركتك وما يقولونه عنك أو عن مؤسستك له تأثير مباشر على سمعتك. لن يقول الموظفون السعداء أبدًا أشياء سيئة عنك ، وسيسهمون دائمًا في تحسين صورتك وجاذبيتك لكل من الموظفين المحتملين والعملاء المحتملين.

زيادة رضا العملاء

قال ريتشارد برانسون ذات مرة: "العملاء لا يأتون أولاً ؛ يأتي الموظفون دائمًا في المقام الأول. اعتني بموظفيك ، وهم بدورهم سيفعلون الشيء نفسه مع عملائك ". وجدت دراسة Temkin لعام 2016 أن الموظفين الذين لديهم خدمة عملاء ممتازة كانوا أكثر مشاركة مرة ونصف من أولئك الذين يعانون من ضعف خدمة العملاء.

إذا كنت تريد عملاء أكثر شغفًا وسعادة ، فأنت بحاجة إلى فريق أكثر إرضاءً وتفاعلاً.

إجازة مرضية أقل

ينتج عن مشاركة الموظف عدد أيام مرضية أقل لكل شخص في السنة - حوالي 4 أيام أقل من الأشخاص عاطلين عن العمل. تتداخل الأيام المرضية بشكل خطير مع العمل الكامل لشركتك وتجبرك على التحميل عمل إضافيعلى باقي الموظفين.

كلفت الأيام المرضية جميع الشركات الأمريكية 230 مليون دولار في عام 2015 ، لذلك كلما زاد مشاركة موظفيك ، زاد الأمر اموال اقلانت تخسر.

ضغط اقل

هناك صلة مباشرة بين الرفاهية وتخفيف التوتر. إن الفرق السعيدة والمتماسكة ليست فقط أكثر إنتاجية وكفاءة ، ولكنها أيضًا أقل إجهادًا وأقل إجهادًا للموظفين الآخرين. هذا هو بالضبط السيناريو الذي يخلق بيئة عمل صحية.

يجب ألا تكون رعاية الموظفين وضمان مشاركتهم في سير العمل كلمات فارغة للشركات ومديريها. يجب أن يكون هذا جزءًا نشطًا من استراتيجيتك ، لأن البحث يظهر أن هناك العديد من الأسباب القوية التي تؤثر على نمو الشركة ونتائجها النهائية ورضا العملاء - وهي الأهداف الرئيسية لأي عمل تجاري.