Методы изучения и оценка персонала. Основные методы оценки персонала в организации

Оценка персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка персонала пронизывает всю систему кадровой работы. кадровый персонал анкетный

Выделяют три основные кадровые ситуации, в которых необходима оценка персонала:

• - Оценка кандидата, претендующего на вакантную должность (С 1).
• - Текущая периодическая оценка работника (С 2).
• - Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С 3).

Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность) когда-то впервые приходит в организацию. На данном этапе он в первый раз сталкивается с необходимостью оценки (С 1). Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником. Таким образом, первым (начальным) этапом карьерного цикла сотрудника в организации является его начало работы в данной организации.

Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей периодической оценкой его деятельности (С 2). По ее результатам выясняется, как он справляется со своей работой, все ли у него получается. Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник удовлетворительно справляется с порученной работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней должности. Если результаты текущей оценки не удовлетворительны, необходимо выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения. В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности. Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности). Наличие в организации кадрового резерва необходимо, так как на практике бывает довольно редко, когда работник полностью подходит для появившейся в организации вакантной должности. Чаще у работника обнаруживается недостаток опыта, определенных знаний, профессиональных умений и навыков. Данные пробелы можно подкорректировать и исправить в результате правильно организованной работы кадрового резерва. Когда работник зачислен в резерв и знает, что у него есть шанс на повышение, он имеет дополнительное стимулирование, чтобы лучше работать и восполнять свои пробелы в знаниях и практике. Таким образом, текущая периодическая оценка деятельности работника необходима для того, чтобы определить, насколько оправдано дальнейшее использование работника в данной должности.

Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала - оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С 3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами. В этом случае мы снова возвращаемся к первой ключевой кадровой ситуации - оценки на вакантную должность кандидата, ранее не работающего в организации.

Таким образом, все выделенные ключевые кадровые ситуации увязаны в некий карьерный цикл существования работника в организации: его прием на определенную должность, работа в ней, перемещение, работа в новой должности, дальнейшее перемещение и т.д.

В зависимости от целей оценки будет решаться вопрос, какие характеристики работников и показатели их деятельности будут оцениваться и каким методом. Цель проведения оценки в первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность - С 1; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность - С 3) очевидна. Это отбор работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой ситуации (текущая периодическая оценка работника - С 2) могут быть разнообразны.

Основные цели текущей оценки персонала:

• - дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов);
• - планирование профессионального обучения;
• - ротация персонала;
• - определение степени рациональности использования кадров;
• - формирование кадрового резерва;
• - повышение мотивации сотрудников.

Причем оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно несколько.

Метод оценки персонала представляет собой способ получения и измерения оценочной информации. Важное место при выборе методов оценки должно отводиться их технологичности: простоте, степени трудоемкости, точности результатов, возможности автоматизации процедуры оценки. Решающим при выборе того или иного метода оценки должны быть показатели надежности (получение одинаковых результатов при проведении независимых экспертиз) и валидности (существование взаимосвязи между применяемой методикой оценки и измеряемым качеством). При этом методы оценки должны, в первую очередь, соответствовать целям, стоящим перед оценкой, структуре организации, характеру деятельности персонала. Достоверность информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования разнообразных, взаимодополняющих методов оценки: чем больше методов участвует, тем всесторонне и глубже оценивается работник. Далее я хочу перечислить основные методы, используемые для оценки кандидатов на должность.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR подразделения. Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

При выборе метода оценки следует учитывать масштаб копании:

• - Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор "правильных" людей в компанию. Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.
• - В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора "правильных" людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным. В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений. Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.
• - При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств.

Методы оценки персонала - это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.

Самый простой пример - отбор сотрудников при приеме на работу. Многие предприятия также проводят переаттестацию сотрудников, помогающую определить уровень компетенций и профессионализма. Но реальные задачи, которые можно решить с помощью применения современных методологий оценки персонала, гораздо шире.

Объективная - это возможность четко определить место и роль каждого работника в компании, выявить перспективных, амбициозных людей, отсеять неблагонадежный и некомпетентный персонал. Все это ориентировано на повышение эффективности деятельности предприятия или организации, успешное достижение целей и поставленных задач. Согласно статистике, 72 % компаний применяют методы оценки персонала для найма работников, 62 % - для продвижения своих сотрудников, 40 % - для выявления перспективных работников.

Методы оценки персонала в организации должны выбираться исходя из поставленных целей и задач. Например, для определения уровня профессионализма сотрудников стоит остановить свой выбор на проведении комбинированной оценки: тестирования, интервьюирования или работы на «тренажерах».

Для составления психологических портретов сотрудников подходит метод тестирования или интервью, который позволит реализовать методику бальной оценки или другой количественный метод.А для выявления деловых или профессиональных навыков HR-менеджеры чаще всего выбирают деловые игры./

При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы, тесты) и процедур. Только в этом случае можно говорить об объективной оценке, которая в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры компании, продвижения перспективных сотрудников, установления премий, формирования оплаты труда и т. д.

Бесплатный каталог политики и процедур по оценки персонала в организации

Основные методики

Все основные методики разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством.

Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.
2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.
3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).
4. , включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.
5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.
2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.
3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

Количественные методы.
1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.
2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще - года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.
3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала - комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год.

Психологические методы оценки персонала

Большой интерес у современного HR-менеджмента вызывают психологические методикиоценки персонала. Они позволяют определить не только имеющиеся личностные и профессиональные качества, но и выявить перспективы и возможности в развитии каждого сотрудника.

Психологические методики оценки профессионально-значимых личностных качеств работников могут включать:

• беседы;
• интервью;
• бизнес-кейсы;
• психологическое тестирование;
• применение «архивных» методов;

Также при проведении психологической оценки зачастую применяется структурированное интервью, тренинговые упражнения и метод самопрезентации.

Психологические методы реализуются экспертами в области психологии, которыеподбирают подходящую методикуи достоверно преобразовывают полученные результаты в наглядные выводы.Психологические методы оценки дают высокую точность и хорошую детализацию, но для компании могут стоить дорого из-за необходимости привлечения профессиональных психологов для объективности анализа результативности труда. Наиболее обоснованным это представляется для оценки лидерского потенциала сотрудников, психологического портрета будущих руководителей, внедрения системы оценки результатов труда персонала.

Невербальная методика оценки персонала

Невербальная методика относится к категории нетрадиционных методов. Наиболее часто она применяется при приеме на работу нового сотрудника, когда возникают сложности с объективной оценкой психологического портрета претендента на вакансию, его профессиональных качеств. Невербальная методика позволяет с большой достоверностью определить:

• темперамент;
• коммуникабельность;
• волевые качества;
• лидерские задатки.

Специалисты, использующие невербальные методики для оценки работающего персонала, анализируют в ходе беседы с сотрудником (или потенциальным сотрудником):

• общую продолжительность ответов на вопросы;
• продолжительность пауз;
• сложность и характер высказываний;
• ошибки;
• оговорки;
• поправки в речи;
• наличие дефектов речи;
• мимику;
• дыхание;
• покашливание;
• жесты;
• изменения позы;
• направление взгляда.

Именно непроизвольность и спонтанность невербальных реакций человека позволяют опытным психологам видеть подлинное эмоциональное состояние человека, даже если он пытается его замаскировать. Невербальное общение, в отличие от словесного, практически не содержит обмана, поэтому у специалистов есть возможность оценить истинные намерения работника, а не только декларативные заявления.

Современные методики оценки персонала

Современные методики представляют совокупность наиболее объективных и эффективных традиционных методов. Большое распространение получили ассессмент-центры, которые представляют центры оценивания персонала, результатов деятельности. Работа в них построена на моделировании ситуаций, в которых сотрудник способен проявить свои сильные стороны на рабочем месте как в плане личностных качеств, так и в плане профессиональных навыков. Такие упражнения обычно включают:

• аналитические презентации;
• письменные деловые упражнения;
• групповые дискуссии;
• личностные опросники;
• ролевые игры.

Современные методики оценки персонала показывают наиболее перспективные области развития сотрудника, позволяют всесторонне оценить необходимые личностные данные для выполнения должностных обязанностей. Зачастую подобные методики представляют собой автоматизированные и компьютеризированные классические методики оценивания деловых качеств, значительно упрощающие взаимодействие между оцениваемыми сотрудниками и экспертами (привлеченными извне или работниками этой же компании).

К современным популярным способам определения компетенций работников относят метод «360 градусов». Он был разработан в 1987 году. В России метод получил популярность только в 2000-е. Главное его преимущество в том, что он предполагает определение соответствия занимаемой должности и обратную связь, которая реализуется через самооценку сотрудника.

Особенно важно - полная анонимность проведения опроса по методу «360 градусов». При пренебрежении этим требованием корреляция с независимым тестированием составляет менее 1 %, методика становится полностью неэффективной. Оценивание сотрудника по методу «360 градусов» считается стрессовым, поэтому рекомендовано применять его при планировании дальнейшего карьерного продвижения или формировании списка работников, направляемых на обучение и т. д. Проведение оценки должно быть четко обосновано.

Примеры

В качестве примера проведения комплексной оценки персонала на предприятии или в организации, можно привести следующие случаи.

1. Перед отделом HR поставлена задача провести оценить работников по интеллектуальному уровню, исполнительности, коммуникабельности, стремлению к саморазвитию, стрессоустойчивости и неконфликтности. Эти качества важны для эффективной и успешной работы. Для системной оценки такого большого набора характеристик были выбраны комплексные методы, включающие психологическое тестирование, интервью по компетенциям, тренинговые упражнения на коммуникабельность и оценка «360 градусов».

2. В дистрибьюторской компании проведена оценка профессионально-значимых личностных качеств менеджеров, работающих с клиентами. Необходимо оценить ориентацию на достижения, организаторские способности, харизматичность, умение грамотно излагать свои мысли перед публикой. Набор инструментов для оценки таких характеристик был подобран следующим образом: самопрезентация, бизнес-кейс, психологическое тестирование.

3. Для оценивания лидерских качеств персонала на крупном промышленном предприятии была проведена оценка наиболее перспективных работников. Для этого приглашена сторонняя экспертная организация, которая предложила следующий набор инструментов оценивания: интервью, психологическое тестирование, письменные деловые упражнения, ролевые игры.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала

Чтобы работа по оценке персонала на предприятии или в организации постоянно совершенствовалась и становилась более эффективной, требуется соблюдение ряда факторов:

• заинтересованность со стороны менеджмента;
• привлечение к оцениванию компетентных высококвалифицированных специалистов для оценки характеристик работников и их профессиональной деятельности;
• документирование работы системы оценки персонала;
• регулярное информирование работников о проведении и принципах работы системы оценивания персонала;
• установление прочной и понятной связи между системой оценки и системой мотивации труда.

Соблюдение всех перечисленных условий создает необходимую минимальную базу для успешного внедрения системы оценивания работников, совершенствования используемого метода оценки результатовтруда персонала в организации.

Главное требование к системе - действенность. Если по результатам оценки персонала в компании не произошло никаких изменений в штатном расписании, заработной плате, начислении премий сотрудникам, то система оценивания будет восприниматься как ненужное звено в управлении персоналом.

Действенной система будет тогда, когда работники, получившие высокие рейтинги в системе оценивания, будут иметь повышенные премии в сравнении с теми, кто получил низкие результаты. Как вариант, успешные работники могут быть отправлены на обучение, повышение квалификации, зачислены в кадровый резерв, награждены путевками или ценными призами.

Помимо действенности, система оценки персонала должна быть практичной (легко применимой на практике). Постоянно совершенствуемая система оценивания позволяет:

• точно определять эффективность трудовой деятельности сотрудников;
• своевременно формировать кадровый резерв;
• создать корпоративную идентичность и четкое понимание корпоративных задач и целей.

Для совершенствования системы и методов оценки персонала организации и результатов его труда требуется:

• повышение роли кадровой службы на предприятии;
• грамотное нормативно-правовое обеспечение оценочных мероприятий;
• внедрение инструментов ответственности за принятые кадровые решения;
• разработка системы найма и отбора персонала;
• повышение качества профессиональной подготовки работников.

Необходимо исключить все излишне сложные методы и методики, постараться заложить наиболее объективные оценочные показатели, которые не будут вызывать сопротивление и негативное отношение работников.

Методики оценки персонала при приеме на работу

Прием на работу персонала - это всегда ответственные решения, способные повлиять на дальнейшее развитие компании, особенно если речь идет о высшем менеджменте. Поэтому на предприятии необходимо разработать объективную систему для отбора кадров, которая позволит оценивать профессиональные достижения и личностные качества.

Наиболее часто кадровые службы при приеме на работу применяют следующие 3 метода.
1. Психологическое тестирование.
2. Интервью. Включает ситуационно-поведенческое интервью и оценку по компетенциям.
3. Невербальные методики оценивания.

Методы оценки кандидатов на вакансии подбираются исходя из особенностей сферы деятельности компании, самой вакансии. Они будут кардинально отличаться в случае отбора мастера цеха и менеджера по продажам, т. к. требуют оценивания различных личностных качеств, необходимых для успешной профессиональной деятельности.

Методики оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом- инструмент, позволяющий определить, насколько действенно работает кадровая служба, в какой мере оправданы издержки, связанные с реализацией программы кадровой деятельности, насколько успешно сотрудники могут реализовывать свой потенциал.

Основные показатели эффективности системы управления персоналом:

• производительность труда;
• затраты на персонал;
• качество продукции (услуг);
• психологическая обстановка в коллективе;
• уровень удовлетворенности персонала;
• эффективность реализации управленческих программ.

При оценивании эффективности управления работниками учитывается организация управленческого труда, качество управления персоналом. Для этого используются следующие методы:

• математического и статистического моделирования;
• основанные на опыте и знаниях профессионалов;
• базирующиеся на анализе информационных потоков;
• комплексные методики.

Оценивание эффективности управления персоналом проводится систематически. Именно сопоставление текущих и предыдущих результатов оценки даст возможность проанализировать динамику, увидеть улучшение или ухудшение кадровой политики предприятия и принять своевременные корректирующие меры.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия характеристик персонала и результатов его деятельности требованиям должности или рабочего места .

В связи с характеристикой деловой оценки персонала часто говорят об аттестации работников. Процедура оценки может быть строго регламентированной, формализованной и неформализованной. Например, ежедневная оценка подчинен­ного руководителем, оценка выполнения отдельных заданий. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие задачи, не обязательно связанные с оценкой соблюдения стандартов работы, это может быть пси­хологическая оценка, оценка в целях усиления контроля и др.

Аттестация направлена на оценку соответствия работника занимаемой должности. Это процедура систематической форма­лизованной оценки на основе заданных критериев соответствия деятельно­сти конкретного работника стандартам выполнения работы в данной долж­ности за определенный период. Процедура аттестации обязательно должна быть оформлена в соответствии с требованиями законодательства и ло­кальными нормативными документами.

Деловая оценка персонала - важный кадровый процесс, который свя­зан с другими кадровыми процессами.

Основными задачами деловой оценки персонала являются:

во-первых, определение ценности работника для организации на ос­нове оценки его трудового потенциала, оценки степени использования этого трудового потенциала, а также оценки соответствия занимаемой должности;

во-вторых, получение релевантной информации для принятие управленческих решений по другим кадровым процессам и проблемам управления организацией.

На результатах деловой оценки персонала базируется решение сле­дующих управленческих проблем :

подбор и отбор персонала (оценка личных и профессионально-квалификационных характеристик претендентов);

определение степени соответствия работника занимаемой должности (переаттестация работников; анализ рациональности расста­новки работников; оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки; оценка полноты и качества выполне­ния должностных обязанностей);

улучшение использования персонала (определение степени загрузки работников; использование по квалификации; совершенствование организации управленческого труда);

оценка вклада работников в результаты деятельности организации (подразделения): организация поощрения работников (усиление ма­териальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, определение способов внешней мотивации, организация премирования); установление меры взыскания;

принятие решений по служебно-профессиональному продвижению работников (формирование кадрового резерва; планирование карьеры работников);

управление обучением персонала в организации (выявление потребности в обучении, выбор видов, форм и методов обучения, оценка эффективности обучения персонала);

совершенствование организационной структуры управления организацией (обоснование численности работников аппарата управлении и в разрезе категорий, по уровням управления, по должностям; разработка и уточнение должностных инструкций);

совершенствование методов управления (совершенствование стиля руководства, развитие организационной культуры, улучшение взаимодействия между руководителями и подчиненными).

Для обеспечения высокой эффективности процедуры деловой оценки персонала, при ее проведении необходимо соблюдать следующие принципы:

процедура оценки должна охватывать весь персонал;

технология проведения деловой оценки (методы, состав показателей) должна быть дифференцирована по категориям, профессиям, должностям;

соблюдение единства требований оценки для всех работников одинаковых должностей, уровней управления;

обеспечение объективности оценки персонала на основе исполь­зования достаточно полной системы показателей, характеризующих работ­ника, его деятельность и поведение;

простота, четкость и доступность процедуры оценки. Следует ис­пользовать наиболее точные и понятные показатели и методы оценки пер­сонала. Процедура оценки должна быть понятна не только разработчикам, но и всем участникам процесса оценки;

обеспечение эффективной обратной связи в процессе оценки персо­нала. Работник должен знать, как оцениваются результаты его труда, что опре­деляется как достижения, и какие недостатки отмечаются в его работе. доступность информации для проведения объективной и досто верной оценки персонала;

обеспечение гласности процедуры оценки. Работники должны быть ознакомлены с порядком и методикой проведения оценки. Они должны хорошо понимать, какие решения могут быть приняты по результатам ее проведения. Результаты оценки должны быть доведены до всех заинтересованных лиц;

демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

результативность (обязательное и оперативное принятие дейст­венных мер по результатам процедуры оценки).

Существует следующие виды оценки персонала:

· Оценка кандидата при приеме на работу:

· Аттестация - текущая, периодическая оценка.

Оценка работы персонала призвана способствовать достижению целей:

1. Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

2. Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их работы и рабочих показателей требованиям организации. Это один из инструментов мотивации сотрудников на повышение эффективности своей деятельности.

3. Оценка качества управленческой деятельности и совершенствование системы управления организацией.

4. Совершенствование процесса управления персоналом.

Таким образом, руководство по результатам аттестации может делать выводы и принимать решения относительно реорганизации процесса труда.

Главными задачами оценки работника являются определение перспектив роста сотрудника, выявление его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность при приеме на работу.

Особенности оценки при приеме работников (методика, процедура проведения)

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Сущность аттестации персонала - объекты, показатели, организация процесса аттестации

Аттестация персонала -кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1 . Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

· разработку принципов и методики проведения аттестации;

· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2 . Проведение аттестации:

· аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

· аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

· анализируются результаты;

· проводятся заседания аттестационной комиссии.

3 . Подведение итогов аттестации:

· анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

· утверждение результатов аттестации.

Используемый в организации метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений показателе Поэтому в методике оценки должна быть подробно описана количественная и качественная интерпретация возможных значений показателя.

Основные методы оценки персонала:

Сравнительные методы (ранжирование).

Письменные методы.

Управление по целям.

Поведенческие рейтинговые шкалы. Этот метод оценки основан на сочетании рейтинговых методов и описании поведения работника на рабочем месте в разных ситуациях. Главным преимуществом этого метода является то, что привязка примеров поведения к шкале оценки позволяет существенно повысить объективность руководителя и наметить направления для корректировки поведения работника.

Ранжирование - это определение порядка расположения работн в списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами ранжирования являются:

попеременное ранжирование; ранжирование методам парных сравнений.

Сущность попеременного ранжирования заключается в проведении ранжирования работников с разных концов списка. Сначала определяются сотрудники с наивысшим и самым низким показателями, затем поперемен­но в список вносится фамилия сотрудника, следующего за наилучшим и фамилия сотрудника, предшествующего самому худшему работнику. В указанном порядке с обоих концов происходит формирование списка.

Метод парных сравнений основан на всех возможных парных срав­нениях всех сотрудников между собой. Этот метод удобно использовать в организациях с небольшим числом работников. Наиболее удобным спо­собом проведения парного сравнения является составление матрицы.

Письменные методы. К этой группе методов относят: написание характеристики работника; метод критических ситуаций.

Метод критических ситуаций основан на фиксации эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. Эти примеры поведения и являются «критическими ситуациями». При оценке работнику эти записи за оцениваемый период используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки. Такие записи могут быть очень полезными для руководителя, так как позволяют ему быть объ­ективным при разборе ситуаций и оценке деятельности работника.

Анкетирование. Анкетирование с целью оценки персонала может проводиться в нескольких модификациях.

Прямое анкетирование. В этом случае работнику предлагается само­стоятельно заполнить анкету, ответив на различные вопросы, касающиеся его профессионализма, личностных качеств, общения с коллегами, планов по работе. Полученные данные обобщаются и тщательно анализируются.

Сравнительное анкетирование. При использовании этой модификации анкетирования по оценочной анкете разрабатывается ключ оценка применение, которого позволяет определить худший, средний и лучший вариант ее заполнения.

Заданное анкетирование. В анкетах этого типа все вопросы содержат фиксированный набор возможных вариантов ответов. Оцениваемый работник в данном случае только выбирают наиболее подходящий вариант ответа.

С целью повышения эффективности процедур деловой оценки пер­сонала, укажем наиболее распространенные ошибки, которых, конечно следует избегать:

1) использование разных стандартов для работников, выполняющих одинаковую работу;

2) изменение стандартов в ходе процесса оценки;

3) тенденция оценивать работника в сравнении с другими работни­ками, а не со стандартами, установленными для работы;

4)придание большего значения поведению работника в период предшест­вующий оценке, по сравнению с работой в течение всего оцениваемого периода;

5) оценка работника не в целом, а по одной характеристике;

6) проявление сходства убеждений, интересов, хобби работник» и руководителя как фактора, влияющего на оценку;

7) тенденция неправомочного распространения одного аспекта дея­тельности сотрудника на все области его деятельности (эффект одного промаха или достижения»).

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

• матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
• метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

• ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Руководитель организации должен рационально использовать человеческий ресурс. При этом, важно не только эффективно управлять уже наемными работниками, но и контролировать подбор новых.

В 2018 году руководитель должен применять современные принципы оценивания, которые помогут выполнить экономические задачи. Их преимущества заключаются в независимой экспертной оценке.




Проводит ее специальный центр. Этот центр сможет подтвердить, соответствуют ли навыки сотрудника, заранее установленным стандартам, закрепленным законом.

Какие методы оценки персонала более эффективные?

Практика показывает, что наиболее эффективный современный метод – комбинированный. Это комплексный подход, сочетающий четыре системы качественного анализа и количественного.

К нему можно отнести:

• систему суммируемых оценок;
• тестирование;
• систему заданной группировки сотрудников.

Качественные методы оценки сотрудников

Современные качественные методы не включают в себя количественные показатели.

К ним относят:

• способ, распространенный в современных условиях — матричный;
• «360 градусов»;
• дискуссии, проводимые в группах;
• система произвольных характеристик;
• анализ выполнения задач.

Основные методы подбора и оценки персонала

Базовые принципы рекрутинга, обеспечивающие компании эффективный штат:

• Комплексность. Экспертный анализ биографии и карьеры, выявление трудовых и личностных качеств, определение уровня знаний и компетенции;
• Объективность. Минимальное субъективное мнение рекрутера. Повторные отборы должны показывать первоначальные результаты;
• Непрерывность. Процесс поиска сотрудника не должен являться срочным. Кадровый резерв должен являться частью стратегии компании;
• Плановость. Компания должна учитывать перспективы развития и необходимость в новых сотрудниках;
• Альтернативность. Эффективный подбор подразумевает преимущества выбора. Для этого стоит привлечь больше кандидатов;
• Активность . Современный рекрутинг должен быть эффективным. Основная его задача – работа с потенциальным персоналом.

Эффективный подбор сотрудников должен осуществляться поэтапно:

• предварительный отбор;
• анкетирование;
• автобиография;
• интервью;
• тестирование;
• проверка рекомендаций;
• медицинский осмотр;
• экспертные принятие решения о трудоустройстве.

Можно выделить четыре основных способа подбора персонала:

• Массовый рекрутинг. Задача состоит в поиске сотрудников низшего и среднего звена. Анализ персонала упрощен и направлен на выявление соответствия кандидата установленным требованиям;
• Прямой поиск . Цель этой методики подбор работника высшего звена, или узкого специалиста, обладающего особыми навыками и знаниями;
• Headhunting. Разновидность прямого поиска. Технология заключается в поиске высококвалифицированного специалиста и переманивание его в компанию конкурента. Справиться с такой задачей может только опытный профессионал в области HR;
• Премилинаринг. Современный эффективный способ подбора персонала. Подразумевает выбор работников среди стажирующихся студентов. Аттестацию проводят HR менеджеры.

Четыре экспертных качественных метода оценки персонала:




• Первичный отбор , проводится на этапе анализа резюме (качественная оценка соответствия характеристик кандидата, установленным характеристикам, опыту и требованиям вакантной должности);
• Собеседование (анализ профессиональных и личных качеств кандидата при личной встрече с работодателем);
• Ассессмент-центр (комплексный анализ, ориентированный на выявление реальных качеств претендентов, их профессиональных и психологических особенностей, потенциальных возможностей);
• Профессиональные опросы (прямая проверка необходимых кандидату знаний и навыков).

Когда лучше применять количественные методы оценки сотрудников?

Современные количественные методы считают наиболее объективными, чем качественные. Основные преимущества количественной оценки в конкретных числах, записанных в виде отчета.

Есть четыре эффективных количественных методов, которые работодатели могут применять во всем мире:

• Количественный метод составления рейтингов;
• Заданная бальная оценка;
• Свободная бальная оценка;
• Система графического профиля.

Преимущества нетрадиционных методов оценки работников

Работодатели могут проводить нетрадиционный экспертный анализ.

Современные нетрадиционные способы и их преимущества:

• Графологический . Под диктовку работник пишет несколько предложений. Результат работы проверяет специально нанятый специалист – графолог. Можно раскрыть характер и узнать навыки человека;
• Физиогномический – не только нетрадиционный, но и современный. Его преимущества заключается в полной расшифровке личности по чертам лица. При этом человеку сложно скрыть истинные чувства. В криминалистике физиономия используется часто, однако многие спорят, стоит ли ее применять, не доверяя результатам;
• Психологические тесты – нетрадиционные для анализа персонала. Тесты помогают проанализировать способности сотрудника и его готовность выполнять должностные обязанности. Путем анализа психологических тестов составляется психологический портрет человека, полностью раскрывающий потенциал и спрогнозировать уровень развития;
• Современные и нетрадиционные способы анализа — астрология, нумерология для многих шарлатанство. Что не мешает им существовать, а многим компаниям выбирать их как основные.

С целью обеспечить компанию качественным штатом, и не загружать работника обязанностями, к которым он не готов, работодатели должны использовать современные классические (количественные и качественные) и нетрадиционные методы.

Процедура проведения оценки персонала методом 360 градусов

Эффективная оценка персонала методом 360 градусов – это отличная возможность выявить основные моменты для саморазвития…

Современные подходы к мотивации и материальному стимулированию персонала

Мотивация – это совокупность внешних факторов и внутренних потребностей человека, которые понуждают человека предпринимать какие-то…

Аутсорсинг персонала с 2018 года запрещен или нет?

Аутсорсинг персонала стремительно набирает популярность. Услуга по кадровому управлению пришла к нам из-за океана. Она позволяет…

Правила проведения оценки квалификации персонала

Каждое предприятие старается достичь конкурентоспособности на рынке продаж. Залогом успеха является не только востребованный товар,…

Как правильно провести аттестацию персонала в 2018 году

Любому хорошему руководителю известно, что аттестацию необходимо проводить своевременно, чтобы понять, кто соответствует занимаемой должности,…