Шпионаж, стандарты и новые ниши. Гончаров алексей иванович уралпластик биография Гончаров алексей иванович уралпластик биография

Совместный девелоперский проект станет первым в Екатеринбурге, к строительству которого приступит крупнейший федеральный застройщик.

Бизнесмен Алексей Гончаров стоит на пороге огромного по масштабам Екатеринбурга девелоперского проекта — пройти окончательные согласования и получить первые разрешения на строительство планируется уже этим летом. Гончаров сам, на свои деньги привлекал к разработке проекта иностранные и столичные архитектурные бюро, сам занимался поиском партнера-строителя, который был бы близок ему по подходам к организации производства и бизнеса.

В итоге ему удалось привести в Екатеринбург, где много лет существовал исторически сложившийся пул местных застройщиков, федеральную группу компаний «ПИК». Эксперты ожидают, что, когда этот девелоперский гигант возьмет в городе еще две-три площадки, рынок серьезно вздрогнет. Известно, что переговоры о партнерстве уже идут, в частности, с компанией УГМК, чей девелоперский проект «Северная корона» на севере Екатеринбурга также готов стартовать в любой момент — первые разрешения на строительство уже выданы.

«Завокзальный» находится в первом поясе — практически в центре Екатеринбурга. Другой такой большой территории с подобным расположением в городе нет. Для сравнения: площадь центральной части города составляет порядка 1200 га, территория «Завокзального» — 300 га. В городе развиваются только две территории, сравнимые по масштабам, но они располагаются на периферии. Речь идет о жилых районах «Солнечный» компании «Форум-групп» (360 га) и «Академический» ГК «Кортрос» (1200 га — официально самая большая территория комплексного освоения в РФ).

Сейчас 300 гектаров будущего «Завокзального» представляют собой депрессивную, преимущественно складскую территорию, не обеспеченную ни качественной улично-дорожной сетью, ни другой инфраструктурой. Редевелопмент начинается с участка завода «Уралпластик», которым владеет Алексей Гончаров. Для того чтобы проект стал возможным, ему пришлось вынести отсюда производство, при этом удалось не просто сохранить предприятие, но и фактически дать ему новую жизнь.

Гончаров приобрел завод в 1999 году. «Предприятие работало на очень старых технологиях, и у него не было никакого будущего, — рассказывает Алексей Гончаров. — На нем висела огромная социальная инфраструктура — жилой фонд, который использовался для нужд сотрудников лишь на сотую долю, улицы и т.д. Все это вымывало из завода все деньги — такая политика убила тысячи предприятий по всей стране. И мне пришлось еще выложить огромные деньги за то, чтобы государство забрало на свой баланс все то, чем я не пользуюсь и что не приносит дохода моему бизнесу».

На заводе началось перевооружение, оптимизация штата, появились новые стандарты управления. Но в 2004 году пришла идея перенести завод на новую площадку. «Я в очередной раз посмотрел на эту территорию и понял, что она не должна быть промышленной, — вспоминает Алексей Гончаров. — У нее есть все для того, чтобы стать полноценным городским районом — со своими точками притяжения и грамотно продуманной структурой».

В партнерах появился не кто иной, как всемирная сеть «Ашан». На участке «Уралпластика» в эскизах появилась модель будущего микрорайона, который должен был стать драйвером редевелопмента всей огромной территории «Завокзального».

«Ашан» был готов полностью выступить инвестором этого проекта, но в основе его лежал большой торгово-развлекательный центр — очень интересный, необычный, — рассказывает Алексей Гончаров. — Над этим проектом работали турецкие, бельгийские архитекторы, и в итоге получился большой, качественный квартал с несколькими общественными зонами, где постоянно что-то происходило». Но через пару лет стратегия «Ашана» в России поменялась — компания перестала выступать соинвестором, а стала вкладываться исключительно в собственные проекты на своих участках».

Однако было уже очевидно, что завод надо строить заново, в новом месте. И к этому проекту Гончаров привлек уже другого партнера, не менее масштабного — «Роснано». Эти инвестиции позволили построить в пригороде Екатеринбурга завод экстра-класса по производству упаковки. Выведя завод на международный уровень качества, предприятие продали транснациональной корпорации Mondi — с прибылью из него вышли и «Роснано», и Алексей Гончаров. Последний при этом остался на консультационной должности на заводе.

«Я считаю, что это должно быть основным принципом бизнеса: если ты сделал какой-то хороший продукт и на него есть покупатель по хорошей цене — продай его, — объясняет Алексей Гончаров. — Так и произошло с заводом в Арамиле».

Алексей, как Вы пришли в бизнес и помогло ли образование, которое Вы получили, Вашему профессиональному росту? Способствовало ли оно успешным шагам в бизнесе?

В бизнес я пришел так же, как и все постперестроечное поколение нашей страны.

Все предприниматели занимались всем подряд - всем, что могло приносить прибыль, чтобы прокормить себя и свою семью.

Основным, фундаментальным, образованием стал сам рынок, так как образование, которое в тот момент я получал в институте, было базовым и никак не способствовало успехам в бизнесе. Все познавалось на собственной практике. Это как раз то, чем российская система образования отличается от западной, где из университета выходит готовый специалист для работы в определенной области, а у нас - с базовым уровнем знаний обо всем на свете.

- Работа наемного топ-менеджера Вас совсем не привлекла?

Я предприниматель по натуре, поэтому меня никогда не привлекала работа наемного топ-менеджера. Я никогда не работал не просто наемным топ-менеджером, но и наемным рабочим. Я всегда создавал бизнесы, всегда создавал направления, в которых мог успешно развиваться, и в которых видел большой потенциал.

- В чем Вы видите возможности и недостатки отечественного рынка в плане развития бизнеса?

С одной стороны, российский рынок показывает гигантские возможности для роста малого и среднего бизнеса. Существует большое количество бизнес-идей, которые можно реализовать с огромным успехом.

С другой - практически полностью отсутствует инфраструктура для быстрого создания и вывода на производственные мощности инновационных предприятий. Очевидна монополия В общем, система работает сама по себе, а бизнес и его развитие идут сами по себе. В этом - самое большое несоответствие.

Есть задача и желание государства, чтобы бизнес развивался, но при этом сама инфраструктура на сегодняшний день не в состоянии обеспечить развитие.

- И что - абсолютно все государственные «институты», по-вашему, плохо функционируют?

Единственное, что на сегодняшний день функционирует хорошо, это арбитражные суды. Если раньше они работали только в пользу государства, то сейчас они очень четко оценивают обе стороны. И предприниматель имеет адекватные шансы на отстаивание своих законных интересов.

За последние годы я еще больше убедился в том, что первым лицам государства необходимо задуматься над реформой всей системы, которая обязана развивать страну, развивать малый и средний бизнес. Необходимо взять за модель успешные примеры тех стран, которые близки нам и, вероятнее всего, что это не европейские государства, так как у них другая ментальность и другая культура.

Нужно больше обучать в странах со схожей ментальностью талантливых молодых государственных служащих, которые могут привнести в нашу экономику все лучшее. Те специалисты, которые работают сейчас в органах государственной власти, зачастую не соответствуют необходимому профессиональному уровню.

С долей риска и авантюры

Чем Вы занимались до «Уралпластика» и почему в 2000 году Вам понадобилось покупать это предприятие, ведь оно было почти банкротом? Вы уже тогда четко видели перспективы его развития?

До «Уралпластика» я занимался швейным бизнесом. У меня были свои швейные фабрики, и я столкнулся с большим дефицитом термоклеевых порошков, которые наносились на прокладочную ткань для костюмов.

В то время практически единственным производителем данного продукта был французский химический концерн, который поставлял его по всему миру.

Тогда и возникла идея создания собственного производства термоклеевых порошков для отечественной швейной промышленности.

По этому направлению я работал с различными исследовательскими институтами.

Мы создали химию продукта - мелкодисперсных полиамидных порошков, это прототип нынешних нанотехнологий. Разработали оборудование. Я арендовал несколько больших цехов на «Уралпластике» и создал собственный небольшой исследовательский институт на базе завода. В нем работало порядка 15 ученых, которые разработали термоклеевой порошок и внедрили его в эксплуатацию

В тот момент, когда мы уже получали реальный результат от этой разработки, продавали новый продукт на швейные производства, вытесняли западных поставщиков на российском рынке, начались различные движения по захвату «Уралпластика». Поэтому мне ничего не оставалось, как выкупить предприятие, полностью нести за него ответственность, реанимировать его и начать его новую историю.

К сожалению, жизненный цикл полиамидных порошков не был длинным, так как легкая промышленность стала увядать под воздействием дешевого импорта из Турции и Китая. Бизнес был успешен и востребован, пока страна шила сама для себя. Большое количество людей было занято в швейной промышленности, но со временем данное направление пришлось закрыть.

Производственный опыт «Уралпластика» совсем не пригодился? А персонал? Тоже пришлось многих людей поменять или большинство из них со сменой собственника все же смогло перестроиться к работе в рыночных условиях?

Производственный опыт «Уралпластика» не пригодился совсем, так как предприятие выпускало то, что рынку было не нужно. На заводе работало излишнее количество персонала, технологический уровень ослаб, руководители цехов и подразделений - пенсионного возраста, поэтому развиваться в ногу со временем и делать что-то новое были не в силах. Мы практически полностью поменяли команду.

Исходя из опыта, у Вас, наверное, появились какие-то свои представления о том, как должны работать производственные предприятия?

Чем больше работаю с производственными предприятиями, тем больше понимаю, что на заводе должно быть минимум людей. При этом производственный персонал должен обладать высокой квалификацией. Если мы хотим получать высокотехнологичный продут с хорошей себестоимостью и качеством, участие человека должно быть минимальным. Основное количество людей должно работать в сфере продвижения, услуг, сервиса этого продукта, в научно-исследовательских институтах, которые создают технологии для нас, но не на производстве.

На заводах должно быть минимум людей, тогда заводы будут устойчивыми, будут приносить прибыль и будут развивать все вокруг себя, так как им необходим дополнительный сервис на аутсорсинге.

Поэтому политика, при которой обращается внимание на количество рабочих мест, созданных на предприятиях, - много или мало, - в корне неправильная.

Необходимо смотреть на выручку на одного человека на предприятии и по этому показателю отслеживать его эффективность.

Диагноз - инновации

Условия для развития инноваций в России далеки от идеала. Но Вас это не смутило и тем более - не остановило. А как давно на «Уралпластике» вы стали заниматься инновациями и, в частности, модификацией полимеров? Кто у вас составляет костяк инноваторов?

Да, действительно, Россия не идеальна для развития инноваций. У нас абсолютно не развит рынок потребителя. Консерватизм, существующий на российском рынке, не дает быстро развивать новые инновационные продукты в ориентации на местный российский рынок. Во всем мире это регулирует государство, развивая малые и средние бизнесы. Крупные компании, как правило, уже подхватывают новые технологии, опробованные малыми и средними бизнесами.

Так как оборудование, которое ставят большие компании, более дорогостоящее и более производительное, им необходимо видеть, что рынок готов к данной технологии, он уже изменился и подстроился к новому продукту.

В России же отсутствует всесторонняя поддержка малых и средних инновационных бизнесов. Поэтому когда мы развиваем нанотехнологии или генную инженерию, к примеру, у нас в стране отсутствует потребитель для данных технологий. И когда в России создаются подобные технологии, в первую очередь, смотрят не на того, кто это купит у нас, а кто это купит за рубежом. Но в таких условиях развиваться довольно нелегко.

- Тогда получается, что цели и направления « Уралпластика» должны каким-то образом «взрывать» рынок?

Да, примерно так. Однако есть свои «но»…

Одной из основных наших целей на сегодняшний день является перестройка рынка. Мы шаг за шагом показываем преимущества новых материалов для наших потенциальных потребителей. И постепенно мы производим такую перестройку. Но изменение рынка в России занимает 5-6 лет, в отличие от Европы и США, где от момента разработки продукта до его полномасштабного вывода на рынок проходит 1-2 года.

Основные программы, направленные на развитие инновационных бизнесов, как правило, предусматривают трехлетний период, в течение которого необходимо создать продукт, выйти с ним на рынок и обеспечить возврат инвестиций.

При этом к инновационным командам предъявляются те же требования по кредитным ставкам и возврату инвестиций, как и к уже раскрученным и устойчивым бизнесам.

На мой взгляд, должно быть пересмотрено отношение к таким компаниям как РОСНАНО. Не могут к их портфельным компаниям применяться такие же требования, как к торговой сети, к примеру.

А компании, которые призваны сформировать новый технологический уклад, новые технологии, новый рынок, находятся в таких же условиях, как остальные бизнесы.

Необходимо пересмотреть такой подход. Иначе сама идея создания инновационных предприятий окажется неэффективной.

Идеей модификации полимеров уже много лет озадачены и в Европе. Ваша идея по производству высокотехнологичной упаковки на основе наночастиц - это исключительно собственное ноу-хау или где-то чуть-чуть подсмотрели?

Данной темой мы начали заниматься еще с 2000 годов. Уже тогда компания была инновационной и выводила на рынок новые продукты. Мы работали над созданием продуктов как маленький научно-исследовательский институт.

Мы выпустили самые первые пленки с твист-эффектом* и стрейч пленки.

С нашими пленками компания Chevron Phillips выставлялась на международных выставках. Мы много работали с различными исследовательскими центрами за рубежом над созданием полимерных материалов. И наша компания на протяжении более чем 10 лет является пионером в выводе новых видов упаковочных полимерных материалов на российский рынок.

В нашем ассортиментном портфеле существует материалы, которые не производит ни одна компания на российском рынке: упаковка для взрывчатки и полимерных ампул, реторт-упаковка, пленка, которая способна заменить фольгу, полимерная бумага, полимерные материалы с эффектом легкого открытия и с эффектом «антифог», который служит для предотвращения образование конденсата на поверхности пленки при высокой влажности, и многое другое. Поэтому мы всегда были и являемся достаточно крупными потребителями мастербатчей**, в том числе специального назначения.

По Вашим наблюдениям, какие проблемы в потреблении мастербатчей имели место в 2000-х годах и какие есть сейчас? Наверное, они и подтолкнули вас к проработке идеи?

Как в 2000 году, так и сейчас, в потреблении мастербатчей есть несколько проблем.

Самое главное - отсутствие стабильного качества. От поставки к поставке характеристики мастербатчей, их свойство переработки на технологической линии могут существенно отличаться. Соответственно, у нас возникает проблема производства полимерных материалов со стабильными характеристиками.

Также поставщики не всегда могут обеспечить нас мастербатчами именно с такими свойствами, которые нам необходимы для производства полимерных материалов нового поколения.

И еще одна проблема с закупными мастербатчами - это сроки доставки, так как мы потребляем только импортные композиты.

Поэтому мы давно начали разрабатывать эту идею. К тому же у нас уже были некоторые наработки в этом направлении в 90-х годах, когда мы производили полиамидные мелкодисперсные порошки. Полиамид, у которого температура плавления составляет более 200 градусов по Цельсию, за счет определенной технологии, которую мы применяли, начинал плавиться при 60 градусах.

Мы понимали, какие существуют возможности для изменения химии материала и его свойств, и мы начали разработки по изменению полимеров.

- Но ведь это огромные инвестиции!

Конечно. Для прямых изменений свойств полимера необходимы гигантские инвестиции, а для изменения его свойств через мастербатч требуются не такие глобальные вложения.

Мы пришли с нашей идеей в РОСНАНО, так как увидели в этом возможность для строительства нового завода. Иного способа реализовать нашу технологию просто не было. Инновационное предприятие невозможно построить на банковских условиях, которые существуют сейчас.

- … так новый проект ограничился одним ноу-хау?

Мы применили целых три ноу-хау в этом проекте: конструкция оборудования для производства мастербатчей, технология их производства и технология введения мастербатча в полимерную пленку.

- Наверное, пришлось по крупицам собирать информацию для ваших разработок? Где вы ее брали?

Всю необходимую информацию для наших разработок мы смогли получить только за рубежом, в России нет ничего для создания подобных технологий. У нас была попытка сотрудничества с новосибирским научно-исследовательским институтом по этой тематике, но они провалили данную работу.

Поэтому всю технологию разработали собственными силами в собственном R&D центре. Наши инженеры-исследователи участвовали в большом количестве выставок, конференций в Германии, Америке, Финляндии. Консультировались в различных научно-исследовательских институтах по всему миру. И на базе полученной информации была разработана наша технология.

Насколько известно, вашему проекту не с первого раза удалось получить поддержку РОСНАНО. Что в проекте не устраивало вашего будущего партнера? Сколько времени ушло на доработку проекта?

Это нормальный эффект. Так как РОСНАНО это, прежде всего, финансовый институт, который должен быть уверен в эффективности проектов. Наблюдательный совет выставил ряд замечаний по документации к нашему проекту. Мы исправили замечания, еще раз защитили свой проект, и он был одобрен Наблюдательным советом РОСНАНО.

Вся работа длилась один год с момента первого обращения в РОСНАНО до окончательного одобрения проекта.

Фото 1. Строительство экструзионного цеха на площадке в г. Арамиль

Материал тоньше, экологичнее - значит лучше. Но ведь и дороже. С одной стороны, вы убедили РОСНАНО в необходимости появления такого материала на рынке. Но еще, видимо, придется убеждать рынок в преимуществах нанопленки перед своими аналогами?

На рынке существует потребность в более тонкой пленке, если такая упаковка не портит эстетику конечного продукта и безопасна для конечного потребителя, в том числе для детей. Также существует необходимость сделать пленку, похожей на бумагу, убрать фольгу из структуры барьерных пленок, чтобы сделать 100%-ый рециклинг, чтобы мы не загрязняли окружающую среду

Существует потребность за счет определенной пленки понимать, свежий ли продукт внутри. То есть существует огромное количество свойств, которые сегодня необходимы потребителям упаковки.

Стандартный полимер не может дать это заказчику, поэтому мы, определяя потребность в конкретных свойствах упаковочного материала, начинаем моделировать наш продукт под конкретного клиента и вместе с ним создавать этот новый продукт.

Фото 2. Телемост Арамиль-Москва. Официальное открытие завода

- Сколько времени на это уходит?

Данный процесс достаточно долгий. После получения необходимых свойств пленки начинается разработка мастербатча и полимерного материала, которая занимает от 6 до 9 месяцев. Далее проходит тестирование на площадке заказчика. Затем - цикл тестирования упакованного продукта в розничных сетях. Для некоторых проектов клиенту необходимо приобретать новое фасовочное оборудование. Поэтому некоторые проекты, от начала разработки до полномасштабного вывода продукта на рынок, длятся 3-4 года. Но это стоит того. Так как наш клиент получает новый продукт с добавочной стоимостью для конечного потребителя.

Борьба с «монстрами»

- Как «разворачивался» запуск проекта - строительство завода? С какими «монстрами» пришлось сражаться?

- «Монстров» было действительно не мало!

Во-первых, у нас возникли большие сложности с проектными организациями. Так как мы были в рамках очень жесткого бюджета, мы не могли привлечь иностранных проектантов, поэтому проводили тендер среди российских проектных команд. Выбрали проектную компанию из Санкт-Петербурга. Это была наша первая «стыковка» с некачественной работой. Они переделывали все чертежи по 20 раз, при этом сорвали все сроки почти на год. Никакого сервиса, поддержки. При этом компания имеет все лицензии.

В таком положении находятся очень многие организации. Поэтому вопрос, каким образом происходит лицензирование, как функционирует СРО (саморегулируемая организация), должен строго отслеживаться государством.

Второй «монстр» - это строительные бригады: мы поменяли 26 бригад. Сроки срывали, уровень качества нас не устраивал, и, самое главное, ни одна бригада не обладала необходимым опытом.

Потом мы столкнулись с тем, что на рынке не так просто купить даже силовые кабели.

Далее нас «удивили» энергообеспечивающие компании, которые, с одной стороны, готовы обеспечивать нас энергией, а, с другой стороны, сильно затягивают процесс. Все внутренние регламенты, которые существуют, до такой степени растянуты, что они удлиняют все сроки на год. То, что можно сделать за 1-2 недели, делается за год из-за внутренней бюрократии поставщиков энергии.

Кто составил костяк проекта и насколько проблематичным оказался вопрос подбора специалистов для производства?

Основной костяк проекта составила команда «Уралпластика» - специалисты, которые обладают хорошим опытом в нашей отрасли. Но также мы привлекли и дополнительных специалистов и новых производственных работников.

В нашей стране отсутствуют образовательные учреждения, которые готовят специалистов для нашей отрасли нужной квалификации. Люди абсолютно не готовы к тому, чтобы вставать к станку и работать. Обучение одного работника длится примерно 3-5 лет. Мы не говорим уже о технологах, обучение которых занимает 5-7 лет.

У нас собственная система обучения персонала, но это, как Вы видите, достаточно длительный процесс.

Фото 3. Речь Алексея Гончарова на официальном открытии завода. 26 октября 2011 г.

Продукты с использованием нанотехнологий, как правило, уникальны, а, соответственно, для их производства требуется и уникальное оборудование. Как здесь справились с проблемой?

Да, действительно, оборудование для нанотехнологий потребовалось уникальное. Поэтому для его производства мы выбрали несколько инжиниринговых компаний из Финляндии, Канады и Германии.

При отборе поставщиков для нас было важно, чтобы компания имела хороший референс-лист и большой опыт в разработке нестандартного оборудования, а также могла предложить решение в рамках утвержденного бюджета.

Одной из основных характеристик оборудования должна была стать его гибкость: возможность переходить с одного продукта на другой и возможность производить новые продукты.

Задача была очень сложной и нетривиальной, так как такого оборудования никто не производил. Поэтому мы столкнулись с рядом проблем. Это и нарушение сроков, и несоответствие характеристик заявленным.

До сих пор продолжается доналадка оборудования для того, чтобы добиться всех необходимых нам характеристик.

Фото 4. Фрагмент десятислойной экструзионной линии

Фото 5. Автоматическая система распределения и дозации сырья. 10 км пневматического транспорта

И что Вы можете сказать о работе с иностранными поставщиками? Какие рекомендации могли бы дать коллегам, которым так же, как и вам, предстоит взаимодействовать с иностранцами в вопросах разработки и поставки уникального оборудования?

Работа с иностранными поставщиками должна быть очень жесткой. На начальном этапе, в процессе формирования договора, должны быть предусмотрены все нюансы. Должны быть очень четко обозначены все необходимые характеристики и условия, при которых оборудование считается сданным в эксплуатацию.

Мой совет: «мучить» поставщиков до тех пор, пока все не будет устраивать, причем всю пуско-наладку как таковую необходимо производить уже на промышленных партиях. Только на больших партиях можно отследить все недочеты и недоработки!

Мы прошли инвестиционную фазу довольно успешно, несмотря на то, что нам приходилось вместе с поставщиками проектировать оборудование вплоть до болтов.

Предприятие, которое было в итоге создано в Арамиле, это предприятие «хай-тек» уровня Европы, США, Японии. То есть оно будет актуально еще ближайшие 30-40 лет.

Я так понимаю, этап запуска системы проходил непросто, как и подготовка ее к выходу на полноценное функционирование…

Этап запуска проходил очень тяжело. До сих пор поставщики сдают оборудование, дописывают программы, меняют внутри детали, которые, как выяснилось в процессе промышленной эксплуатации, не подошли для производства продукта.

Доводка оборудования, по нашей практике, после запуска в эксплуатацию составляет 1,5-2 года.

Устранение замечаний - это сложный и кропотливый процесс постоянных переговоров между заказчиком и поставщиком. Поставщик заинтересован в работе над новыми проектами, поэтому желаемый результат достигается достаточно жесткой политикой в отношении с поставщиками оборудования. И в этом процессе не может быть компромиссов, особенно если речь идет о сложном и нестандартном технологическом оборудовании.

Фото 6. Экструзия белой полиэтиленовой пленки

Фото 7. Цех глубокой печати

Цель по объему продаж нанопродукции в 5 миллиардов рублей в год уже близка? Как РОСНАНО помогает в ее достижении?

Учитывая все вышеперечисленные проблемы, на которые компания не могла повлиять в процессе проектирования, пуско-наладки и запуска, мы не можем говорить о том, что намеченная цель близка.

Хотя, по меркам нашей отрасли, мы все-таки достаточно быстро запустились, благодаря, в том числе, и поддержке со стороны областного правительства.

На планируемый объем продаж мы выйдем через 4-5 лет. Рынок наш не настолько гибкий и живой, как хотелось бы. Все очень консервативно, почвы для поддержки бизнеса не создано, кредитные ресурсы высокие. Именно поэтому развивать инновационные предприятия в сжатые сроки сложно.

Но мы движемся вперед, увеличиваем выручку ежегодно на 25-30%, запускаем новые проекты и начинаем сотрудничество с новыми клиентами.

РОСНАНО оказывает нам существенную поддержку в продвижении продукции, в осуществлении образовательных программ для наших сотрудников и потребителей.

Раз проект, два проект, три…

Насколько арамильский нанопроект сложнее и масштабнее ваших проектов в Калуге и Екатеринбурге? С открытием производств вспененных материалов было меньше проблем?

По сложности проекты одинаковые, но разные по масштабу. Арамильский проект больше примерно раз в 6.

Сложность переделов чуть больше, но подход к организации предприятия одинаков. Это - соответствие всем мировым стандартам.

Как и площадка в Арамиле высоко оценена мировыми производителями FMCG, такими как Nestle, P&G, так и площадка «Пенотерма» в Калуге высоко оценена Volkswagen, Samsung, Magma, LG

И это дает нам оптимистичный взгляд в будущее. Хотя с точки зрения экономики предприятие в Калуге - более тяжелый проект. К примеру электроэнергия, потребляемая «Пенотермом», дороже на 50%, чем электроэнергия в Арамиле, несмотря на активное развитие инвестиционных проектов в Калужской области.

Такой подход к затратам не сильно способствует развитию инновационного бизнеса.

Какие новые управленческие технологии вы запустили вместе с новыми производствами? Как организовали логистические процессы?

Внутренняя логистика на заводе была разработана немецкой проектной компанией и является наиболее оптимальной. Вообще все предприятия представляют собой закрытый контур с минимальными расстояниями от передела к переделу; вход осуществляется через специальное дезинфицирующее помещение, что обеспечивает чистоту на заводе.

В этом году мы запустили «кост-менеджмент»***, который позволяет оптимизировать все материальные и нематериальные потоки на предприятии.

Практически завершена полная автоматизация производства в ERP системе.

Также мы используем технологии наших западных партнеров и клиентов в области качества и производства. Активно используем западный технологический консалтинг для постоянных улучшений.

Российский консалтинг нам необходим для обучения персонала, командообразования, повышения квалификации.

Справка

*Пленки с твист-эффектом разработаны специально для кондитерской промышленности. Эффект твиста достигается благодаря тому, что материал основного слоя пленки ориентирован в одном направлении и обладает высокой остаточной деформацией, т.е. способностью сохранять скрутку при упаковке конфет. Следует отметить, что изготовление этого вида упаковки является достаточно сложным технологическим процессом, требующим использования дорогостоящего оборудования и пленок хорошего качества - со стабильным скольжением, высокой жесткостью и сворачиваемостью.

Пленки с «твист эффектом», как правило, состоят из 3-х и более коэкструдированных слоев из полимерных материалов - полиэтилена, полипропилена, полистирола, поливинилхлорида, внутренний из которых, выполняет функцию сохранения и поддержания придаваемой формы.

**Мастербатчи - это принятое в обиходе название концентратов пигментов, красителей и модифицирующих добавок. Название произошло от английского термина masterbatch , т.е. концентрат, обеспечивающий окрашивание и модификацию полимерных изделий.

***Кост-менеджмент (КМ) - метод эффективного управления затратами. Основная цель КМ - создание на предприятии особых механизмов, обеспечивающих постоянное снижение себестоимости продукции в целях сохранения ее конкурентоспособности. Действие такого рода механизмов начинается в момент разработки продукта, продолжается в процессе производства и реализации и заканчивается только тогда, когда продукт снят с производства по той или иной причине.

Подготовила Ольга Лазарева

Инновационный завод, построенный екатеринбургским бизнесменом Алексеем Гончаровым совместно с госкорпорацией Роснано, подняли на знамена нанотехнологий еще при президенте Медведеве. В 2011 году Дмитрий Анатольевич лично , а Роснано на уральском предприятии, заточенном на выпуск упаковки по мировым стандартам.

Сообщали, в частности, что «Уралпластик Н» производит усиленные нанокомпозитами полимеры, годные для упаковки всего на свете: от молока до взрывчатки. Их выпуск наладили на промплощадке в Арамиле, куда во имя инноваций завод «Уралпластик» (тогда еще без приставки «Н») . Инвестиции в проект составили больше 2 млрд рублей. Около половины внесла Роснано.

В 2012 году предприятие заработало в полную силу. И всё. Тишина. Журналистов на завод не пускали. А старший акционер «Уралпластик Н» - г-н Гончаров отказывался от подробных интервью и вообще всячески оберегал технологию. И только теперь пустил нас в цеха, согласился ответить на все вопросы.

Вы строили и запускали «Уралпластик» в строгой секретности: отказывались от интервью, не раскрывали деталей. Зачем? Чтобы технологию не украли?
- Конечно. Вокруг очень много желающих ничего не придумывать, а просто подтянуть у соседа. Чтобы этого не допустить, мы достаточно серьезно наработки укрывали. И даже сегодня я вам покажу не все. В главный цех - туда, где все инновации и нанотехнологии, - не пущу. Потому что конкуренты не дремлют. Но, надо отметить, в итоге мы реализовали только процентов десять от задуманного.

- Почему?
- Сейчас объясню. Когда, к примеру, в западной стране государство задумывает поддержать новый высокотехнологичный проект, оно готово ждать окупаемости лет 9–10. Минимум. А вообще, и 20–30 лет готово подождать. В России все не так. Отдачу ждут сразу. Построил завод? Молодец! Давай прибыль. И деньги, которые наше государство вкачивает в венчурные фонды, очень дорогие: их дают под 15% годовых. То есть завод должен как супермаркет работать. На инновации, на развитие - ноль времени, ноль денег.
А инновационное предприятие - это не супермаркет. Вы понимаете, ноу-хау в лаборатории и ноу-хау в промышленности - это разные вещи. Ты не можешь то, что ты создал в пробирке, сразу же тиражировать в производстве. Поэтому, как правило, из всех своих разработок научные институты внедряют на практике, дай бог, 1–2%. А все остальное остается на столах, в лабораториях, в пробирках.

- В чем ваше ноу-хау?
- Ноу-хау в том, что наша пленка придает упаковке высокобарьерные свойства. Это полная защита продукта от проникновения кислорода. Как фольга. Но упаковка с фольгой - это, во-первых, дорого. А во-вторых, ее потом не утилизируешь. Видели обычную коробку из-под сока, например? Там ведь несколько слоев разных материалов склеены между собой: и бумага, и фольга, и пленка. Как ее во вторичную переработку отправлять? Никак. А это уже экологическое захламление территории.

- И вы сделали пленки, позволяющие обходиться без фольги?
- Да. Сейчас идет такой мировой тренд: для сохранения масла, мяса, колбасы, рыбы, готовых полуфабрикатов фольгу уже не используют. Предпочитают пленку.

- Кто ваши клиенты? Поразите нас какими-нибудь мировыми брендами.
- Легко! Мы работаем с Nestlé, с Procter & Gamble, с Henkel… да со всеми работаем! У нас 300 клиентов. Всех не перечислишь.

- А в чем «нано»?
- Попробую объяснить грубо, для обывателя. Полимер представляет собой такую как бы дырявую структуру, через которую, собственно, и проникают жиры, кислород, углекислый газ и так далее. И для того чтобы этот полимер стал как фольга, ничего не пропускал, вот эти пространства надо чем-то забить. Мы берем так называемые нанофиллеры - очень мелкодисперсный такой порошок. И «вдалбливаем» его в полимер на специальном оборудовании. На выходе получаем пленку с максимально низкими показателями газопроницаемости и с максимальной устойчивостью к жирам.

- То есть, главная инновация - этот тот самый филлер, наполнитель?
- Да. Совершенно верно.

- А его вы придумали?
- Мы его не придумали. Его придумали до нас. Так вышло, что инновации в нефтехимии зарождаются в основном в Америке. «Законодатели мод» отрасли находятся там. Не знаю, почему так вышло. Видимо, у них получилось создать условия, в которых человеку лучше думается.

Кроме того, там у каждого изобретателя - множество потенциальных потребителей, огромное количество средних и мелких компаний, которые, в отличие от монстров-гигантов, готовы быстро внедрять новинки. Это как кот и слон. Коту пнешь под зад - он тут же быстро-быстро побежит. А слона попробуй пни. Там еще дотянуться надо.

Потому изобретателям нужны такие вот мелкие коты. И в Америке их много: за каждым углом сидит ремесленник и что-то делает. У нас, к сожалению, не так.

В общем, мы взяли иностранную разработку. Но планировали дальше ее развивать. По проекту здесь должны были стоять большие мельницы, в которых мы бы сырье доводили до определенной дисперсности, в этих же мельницах вдалбливали в полимеры, а потом дальше еще там экструзия и прочее, прочее.

Мы это не смогли профинансировать. На это денег уже не было. Жаль. Это наука более высокого класса. Но, повторюсь, государство не готово вкладываться в «длинные проекты».

- Проект вы запускали совместно с Роснано…
- Да. Они нам дали очень дорогие деньги. Подход у них такой: вошел в бизнес - тут же выскакивай. Но так ведь не должен работать стартапер, призванный создавать новые отрасли, рынки. Никто не думает о том, что надо рынок развить, надо его сформировать, надо компании раскачать, надо обучить персонал, в конце концов.

- Работают, как обычный банк?
- Как инвестиционный фонд. Единственная разница в том, что они специализируются на развитии нанотехнологических проектов. Они нам дали 500 млн. Взамен взяли 48% в компании. А я стал мажоритарным акционером.

- И завод вы построили на эти деньги?
- Нет, конечно. Я вложил очень много денег своих. Огромное количество денег.

- Как будете отдавать государству его деньги? Они же чего-то ждут от вас.
- Их интерес - в продаже своего пакета акций. В выходе из бизнеса.

А вы рассчитывали на то, что будет дополнительное финансирование? Думали, что будете вместе продолжать, развивать производство дальше?
- Я рассчитывал на больший объем инвестиций в науку и на более фундаментальное развитие этого направления, на поддержку с точки зрения налогообложения, каких-то дополнительных протекционных санкций против наших западных конкурентов.

- Ну коль скоро ваш акционер - государство, оно в этом должно быть заинтересовано.
- Ну конечно! И все партнеры Роснано ожидают такого лоббирования со стороны государства.

- У вас был план построить в России еще несколько таких же заводов. Так?
- Не везде. И не сразу. Задача была - развив предприятие здесь, использовать его как научную базу. Создать материалы, которые можно тиражировать. И тогда уже определенные виды производства выделять и ставить в других географических точках - поближе к потребителю. В том числе начинать экспансию за рубеж.

- И что теперь? План провалился?
- Ну, скажем так, весь этот план стоит не три копейки. Нужны абсолютно другие деньги, абсолютно другая поддержка со стороны государства. И совсем другой подход нашего партнера. Дело, как всегда, очень хорошее, очень правильно задуманное. Но изначально, видимо, мы не до конца отдавали себе отчет в том, где мы находимся и где находится наша страна по отношению к миру. Технологически, инфраструктурно, с точки зрения потребителей - и так далее. Потому что в отрыве от страны - вот просто взяв нанотехнологию и создав продукт, ничего не добьешься. Кто покупать-то будет? Кому это надо? Кто в этом заинтересован?
Оказалось, что на сегодняшний день местных компаний, заинтересованных в покупке нашей продукции, очень мало. Просто мизерное количество. А основной рынок у нас держат мультинациональные, транснациональные компании.

- То есть экспансию вы свернули, потому что сбыта нет…
- Не только. Свернул, потому что в стране должны появиться длинные дешевые деньги и льготы по налогам для российских предприятий, готовых развиваться. Это я уже не о себе даже. Моим потребителям ведь нужно так же расти в техническом плане. Они ведь в тех же условиях: купил станочек какой-нибудь и сиди жди, когда он отработает или не отработает вложенные средства. Многие бизнесмены устают от этого: от постоянного стресса, риска, от давления банковских процентов, налоговых проверок и т.д.

Но вы же работаете с мультинациональными компаниями. Почему вы так остро нуждаетесь в заказах от российского производителя, если уже поставляете свою продукцию мировым гигантам? Неужели объемов не хватает?
- Дело не в объемах, а в гарантиях стабильности. У любой международной компании есть историческая родина. И она всегда будет помогать своему, местному производителю - нашему конкуренту. Это нас они отжимают: снижают цены по максимуму. А своему родному контрагенту готовы отдавать заказы и платить за них на 30–40% больше, чем нам. Почему? Потому что он - свой. Потому что это инвестиции в экономику родной страны. И это правильно. Деньги - в семью.

У вас были все шансы стать предпринимателем-флагманом, который показательно при помощи Роснано сделал высокотехнологический продукт. Почему вас не подняли на знамена?
- А почему Тимур Горяев продал «Калину» и уехал? Может, потому, что никто к нему оттуда сверху не пришел и не сказал: «Тимур, давай-ка твою «Калину» в масштабах страны построим. Вот что тебе для этого надо?»

- Ваш завод открывал Дмитрий Медведев, а проект рос под покровительством Анатолия Чубайса…
- Так у Анатолия Борисовича много таких, как я. Он человек глобальный. Глобально-стратегический. Он-то мыслит не конкретным предприятием, а в целом отраслью. Не могу за него отвечать. Ему виднее.

Но ему же надо отчитываться! «Мы построили 25 предприятий в этом году. Вот таких классных. Посмотрите: «Уралпластик», например».
- А дальше что делать с этим «Уралпластиком»? Понимаете, дело в том, что, если «Уралпластик» доводить до ума, надо дальше двигаться. Надо искать какие-то резервы, ресурсы, чтобы предприятие имело возможность накопить жир, развиться, в науку как положено вложиться. Это всё фундаментальные достаточно вещи. Не бывает с нуля - раз и как хотелось.

- Значит, скоро в Лондон?
- Что я буду делать в этом вашем Лондоне?

- А здесь что?
- Мы сейчас развиваем другое направление. Недавно построили завод вспененных материалов в Калуге. Это шумо-, теплоизоляция, упаковка различная. Мы упаковываем LG, Samsung, Hewlett-Packard, наш материал идет на конвейер .

- На свои деньги построили?
- Нет, совместно с венчурным фондом . Они - понятные партнеры. Вложили деньги, получили контрольный пакет в компании.

- Но ВТБ-то уж точно - обычный банк.
- Не банк, а фонд прямых инвестиций. Он не занимается лоббированием на государственном уровне. И я от него этого и не жду.

- И что вас не устраивает?
- А меня разве что-то не устраивает? Все меня устраивает.

Каталог упаковки: пищевая, непищевая и промышленная.

Электроэнергетика остаётся одной из важнейших отраслей для нашей страны. На её состояние наложил свой отпечаток финансовый кризис, который повлиял на снижение объёмов производства электроэнергии. Ситуация на Среднем Урале ещё не такая удручающая: здесь расположены одни из крупнейших российских станций – Рефтинская ГРЭС и Белоярская АЭС. Правда, там далеко не всё так гладко. В этой плоскости не остаются незамеченными проблемы энергетического оборудования, износ которого на многих предприятиях очевиден, но денежный вопрос не даёт решить эти проблемы в полной мере. Уральские поставщики энергетического оборудования зачастую находятся в уязвимом положении: им есть, что предложить, но и цены подходят не всем, поэтому часто отсутствует баланс спрос-предложение. В этой ситуации зарубежные компании активно продвигают своё инновационное оборудование для энергетики на уральский рынок.
Энергетическое оборудование и энергетика на Урале в январе-феврале 2017 года

Аккумулятор – это, можно сказать, сердце любого механизма, без него он не будет работать, поэтому товар этот востребован всегда и везде. Мир аккумуляторов многообразен: автомобили, телефоны, бытовая техника, электрические приборы. Сейчас производители техники зачастую производят и аккумуляторы к приборам, чтобы не снижать спрос на технику. Если остановиться на автомобильных аккумуляторах, то здесь жителям Урала есть, из чего выбирать. Это и китайские аккумуляторы, и аккумуляторы производства стран СНГ, самыми популярными марками аккумуляторов считаются «Topla» и «Tubor». Также хорошо развито производство аккумуляторов у «Toyota» и «Nissan».
Аккумуляторы всех видов на Урале, декабрь 2016 года

Финансовый кризис практически никак не отразился на покупках для детей, уральцы не желают экономить на детях, это относится и к младенцам, и к детям постарше, и к подросткам. Последние доставляют немало хлопот своим родителям, стремясь поскорее вырасти, но родители всё равно тратят немало средств, чтобы их чадо было одето, обуто, получало хорошее образование. В Свердловской области в декабре родители атакуют магазины одежды обуви, книжные магазины, магазины электроники, подбирая новогодние подарки сыновьям и дочерям. Особо продвинутые родители делают покупки с помощью интернет-сервисов. А некоторые жители Урала уверены, что лучший отдых в новогодние каникулы для них и для ребёнка будет, если отправить его за пределы региона.
Товары и услуги для подростков на Урале в декабре 2016 года

В осенний сезон начинается обострение хронических заболеваний, возникает опасность подхватить простуду, да и нынешняя осень пока не балует уральцев теплом. Предусмотрительные жители области ещё в начале месяца записались в спортивные залы, фитнес-клубы, а своих детей отправили в секции, чтобы не только поддерживать иммунитет, но и развивать силу, ловкость и выносливость. Тем, кто предпочитает заниматься в домашних условиях, магазины предлагают широкий ассортимент специальных товаров для занятий спортом.
Спорт и здоровье на Урале, осень 2016 года

Без офисной техники невозможно представить ни одно современное предприятие. Мобильные телефоны, планшеты, ноутбуки позволяют дистанционно решать рабочие вопросы и не скучать в поездках. Ремонт и обслуживание цифровой техники осуществляют квалифицированные специалисты.
Цифровая мобильная и офисная техника, расходники и канцтовары на Урале в первый квартал 2016 года

Современные технологии связи пользуются спросом в Алапаевске. Юные жители города посещают спортивные секции. За качеством жизни горожан следят государственные службы.
Алапаевск весной 2016 года

Весной растет спрос на отделочные материалы бытового и промышленного назначения. Новинки кинопроката демонстрируют в кинотеатрах. Серьезная и развлекательная литература представлена в книжных магазинах.
От Екатеринбурга до Волчанска - дела и развлечения на Урале в марте 2016 года

Рынок автомобильных аккумуляторов на Урале интересен, так как существует спрос на аккумуляторы для суровых условий близкого Северного Урала и особенную комбинацию марок автомобилей для поездок по городу, среди них есть немало мощных машин, да и мода на автозвук создаёт потребность в надёжных аккумуляторах стабильно работающих в любое время года. В магазинах электроники можно приобрести аккумуляторы на замену и внешние аккумуляторы, для беспроблемной работы смартфонов и планшетов в течение рабочего дня. Мощные аккумуляторы обеспечивают работу устройств бесперебойного питания.
Аккумуляторы оптом и в розницу на Урале, ассортимент предложения организаций в январе-марте 2016 года

Подключение к Интернет и услугам телефонной связи оказалось востребовано в начале весны. Оптом и в розницу продают товары для мужских и женских хобби. Пользуются популярностью детали и оборудование производства уральских заводов.
Востребованные услуги и товары начала весны 2016 года на Урале

В рабочем поселке Пышма производят различные изделия из металла, дерева, камня. Предприятия пищевой промышленности обеспечивают поселок продуктами. Учреждения культуры и образования доступны жителям поселка.
Пышма в январе-феврале 2016 года - жизнь города

Спортивные занятия для детей и взрослых предлагают клубы, центры и школы. На тренажерах можно заниматься как дома, так и в спортзале. Инвентарь для любых видов спорта представлен в Екатеринбурге.
Спортивные центры и школы, оздоровление и спорт - оборудование, услуги, товары на Урале в январе-феврале 2016 года

Товары бытового и промышленного назначения местных предприятий и поставщиков из других регионов широко представлены в Алапаевске. Предлагаются услуги профессионального и дополнительного образования. Спросом пользуются услуги телефонии, доступа в интернет, пассажирских и грузовых перевозок.
Алапаевск в декабре 2015 - январе 2016, товары и услуги

Производственные предприятия Арамиля выпускают различные изделия из полимеров и другую продукцию. Широко представлены услуги авторемонта и продажи автозапчастей. Учебные заведения города обучают востребованным специальностям.
Арамиль в ноябре-декабре 2015 года, государственные и частные услуги населению, производство и торговля

Упаковка для пищевых и промышленных товаров, с логотипом и без оказалась востребована в августе и сентябре на Урале. Есть спрос на подарочную упаковку. Ряд предприятий оказывают услуги упаковки при переезде, фасовки и упаковки товаров для их дальнейшей продажи.
Упаковка на Урале в августе-сентябре 2015 года

Как изменить данные в iural.ru, если произошла смена сайта?
В течение 10 лет, что размещена информация в каталоге iural.ru, произошли изменения в ней. Изменилос…