Что такое антикризисное управление: виды, стратегии и примеры. Антикризисное управление предприятием Способы антикризисного управления

Анализ антикризисного управления ЗАО "Фирма Нева"

Антикризисное управление - это управление, нацеленное на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, принятие мер по снижению отрицательных последствий кризиса, использование факторов кризиса для последующего развития предприятия...

Антикризисное управление на предприятии

Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия...

Антикризисное управление туристической компанией "Финист трэвел"

Антикризисное управление -- процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли...

Выбор миссии, мотивации, концепции и целей предприятия как основа антикризисного управления

Одним из важнейших принципов антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса . Вступление экономики России в рыночные отношения...

Использование инновационного менеджмента в антикризисном регулировании деятельности организации

Антикризисное регулирование - это политика правительства, направленная на предотвращение развития кризисов в масштабе всей экономики, представляющая собой систему...

Культура и стиль управления на примере ООО "Керамика"

Организация, фирма - это не только способ ведения хозяйственной деятельности, методы, механизмы, способы получения доходов. Это и то, как строятся отношения между людьми, какие правила работы и жизни они разделяют, что, по их мнению, хорошо...

Организация управления кризисным предприятием

Управление является важным ресурсом в любой сфере деятельности. Этот вопрос интересовал людей на всех этапах развития человечества. Теория управления -- дает представление о процессах управления в различных сферах жизни...

Основы антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой...

Особенности производственного менеджмента в условиях антикризисного управления

Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС

Начать целесообразно с того, что появление в работе предприятий кризисных ситуаций в связано с разнообразными факторами: модернизацией рыночных отношений, совершенствованием законодательной базы и разработкой механизма ее исполнения...

Разработка антикризисной стратегии управления предприятия (на примере ИП "Марьям")

Реализация эффективной стратегии антикризисного управления предприятиями невозможна без анализа современных представлений о стратегическом менеджменте, определения особенностей его различных школ и форм...

Разработка предложений по совершенствованию организации деятельности персонала службы организации перевозок на основе оптимизации структуры выполняемых функций

Управление персоналом выделяется...

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж...

Сущность антикризисного управления, его стадии и эффективность в Ханты-Мансийском автономном округе

Антикризисное управление - это: обработка, изучение и анализ максимального объёма информации о состоянии внешней среды и возможностях внутренней среды; прогнозирование (предвидение) развития ситуации на основании анализа и оценки информации...

Управление как собственная часть менеджмента предприятия

В настоящее время в менеджменте особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции...

Управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:
   • Рост инфляции;
   • Нестабильность налоговой системы;
   • Нестабильность регулирующего законодательства;
   • Снижение уровня реальных доходов населения;
   • Рост безработицы.
2. Рыночные факторы:
   • Снижение емкости внутреннего рынка;
   • Усиление монополизма на рынке;
   • Нестабильность валютного рынка;
   • Рост предложения товаров-субститутов.
3. Прочие внешние факторы:
   • Политическая нестабильность;
   • Стихийные бедствия;
   • Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие
   • высокий уровень коммерческого риска;
   • недостаточное знание конъюнктуры рынка;
   • неэффективный финансовый менеджмент
   • плохое управление издержками производства;
   • отсутствие гибкости в управлении;
   • недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
2. Производственные
   • Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
   • Устаревшие и изношенные основные фонды;
   • Низкая производительность труда;
   • Высокие энергозатраты;
   • Перегруженность объектами социальной сферы.
3. Рыночные
   • Низкая конкурентоспособность продукции;
   • Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

• Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
• Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать .
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:

• Продажа краткосрочных финансовых вложений.
• Продажа дебиторской задолженности.
• Продажа запасов готовой продукции.
• Продажа избыточных производственных запасов.
• Продажа инвестиций (деинвестирование).
• Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
• Остановка нерентабельных производств.
• Выведение из состава предприятия затратных объектов.
• Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
• Конвертация долгов в уставный капитал.
• Форвардные контракты на поставку продукции.
  

Действия в зависимости от стадии кризиса

Первая стадия кризиса , часто скрытая, - это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.

Вторая стадия кризиса - появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.

Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис. 4., см. приложения).

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности .

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах.

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

• · использование ноу-хау;
• · позиционирование торговой марки;
• · оптимизация кадровой работы;
• · борьба за качество;
• · ценовая политика и т.д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию.

Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т.к финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

• · сокращение затрат;
• · увеличение поступления денежных средств в организацию;
• · проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
• · определение стратегии развития организации;
• · проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг .

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

• · продажа и сдача в аренду активов компании;
• · оптимизация продаж;
• · изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности .

Любые активы, находящиеся в собственности компании (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков), могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. антикризисное управление метод принцип

Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности.

Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение . Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Методология антикризисного управления (в широком смысле) отражается в его цели, задачах, основном принципе, функциях, стратегиях, этапах, стиле, механизме и свойствах.

Главными целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

Кроме того, можно выделить ещё следующие цели антикризисного управления:

1) предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему;

2) воспрепятствование опасным факторам кризиса;

3) управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить);

4) обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;

5) ослабление негативных последствий кризиса;

6) использование факторов и последствий кризиса для дальнейшего развития организации.

Задачи антикризисного менеджмента можно объединить в следующие группы:

1. Прогнозирование предкризисных состояний , поскольку своевременное обнаружение первых признаков (симптомов) и причин кризиса позволит выровнять ситуацию и не понести больших потерь;

2. Экономическое обоснование применяемых программ ;

3. Определение средств и методов управления в условиях кризисных ситуаций (прежде всего, методологические задачи);

4. Дифференциация технологий менеджмента – в антикризисном управлении большую роль играют анализ и оценка кризисных ситуаций, поиск требуемой информации, разработка управленческих антикризисных решений, а также инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса;

5. Разработка селекции (отбора) персонала и исследование конфликтологии , так как конфликты являются неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Основной принцип антикризисного управления – постоянный мониторинг внутренней и внешней среды организации в целях раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса и своевременное улавливание сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения предприятия на рынке, его конкурентного статуса.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они заключаются в том, чтобы предпринимать только те меры, которые приведут к положительным эффективным результатам в преддверии, процессе и после кризисной ситуации. Можно выделить следующие основные функции антикризисного управления (см. рис. 4.3).

Рисунок 4.2 – Функции и потребность в антикризисном управлении

К основным функциям антикризисного управления относятся:

Ÿ предкризисное управление;

Ÿ управление в условиях кризиса;

Ÿ управление процессами выхода из кризиса;

Ÿ стабилизация неустойчивых положений;

Ÿ минимизация потерь и упущенных возможностей;

Ÿ своевременное принятие необходимых мер и решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Для антикризисного управления особое значение имеет обоснование стратегии развития предприятия.

Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов организации. Она определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию.

В рыночной экономике в условиях жёсткой конкуренции ранее благополучное предприятие может достаточно легко оказаться в состоянии кризиса и неплатёжеспособности. Как показывает опыт, нарушение платёжеспособности в современных условиях является, как правило, следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям, происходящим в его внешней и внутренней среде, т.е. методы и технологии управления неадекватны условиям её развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

Ÿ противодействие кризисным явлениям, замедление процессов кризиса;

Ÿ предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

Ÿ выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

Ÿ последовательный вывод предприятия из кризиса.

Однако в антикризисном управлении применяются и такие стратегии, как:

Ÿ стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

Ÿ рассчитанный риск;

Ÿ предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

В целом стратегия управления кризисами включает четыре взаимосвязанных направления:

1) управление кризисами – ограничение его последствий, компенсация причинённого ущерба и возврат к предшествующей ситуации;

2) подготовка к кризисам – формирование специального отдела по проблемам кризисов и необходимых резервов, например;

3) предупреждение кризисов – снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки различных сторон деятельности предприятия;

4) предотвращение контрпроизводства – деструктивных последствий производства как в нормальных, так и в кризисных условиях.

Этапы антикризисного управления:

1. Анализ состояния внешней среды (макро- и микросреды) и определение миссии предприятия;

2. Исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций – создание системы сканирования внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения кризиса;

3. Стратегический контроллинг деятельности предприятия (система обеспечения долгосрочного существования компании на рынке) и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

4. Оперативный контроллинг – оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

5. Разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

6. Постоянный учёт риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Таким образом, антикризисное управление – это такое управление, в котором предусмотрены и эффективно применяются меры по:

Ÿ предвидению опасности кризиса;

Ÿ анализу его симптомов и причин;

Ÿ разработке и реализации мер по финансовому оздоровлению предприятия;

Ÿ использованию кризиса для последующего развития предприятия.

Многообразие антикризисного управления помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (см. рис. 4.3).

Рисунок 4.3 –Антикризисное управление: требования к системе,
механизму и процессу управления

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Основными её свойствами являются:

Ÿ гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления, – основаны на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной ситуации, мобильности и динамичности использования ресурсов (резервов), высокой скорости принятия и реализации решений;

Ÿ склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

Ÿ диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

Ÿ снижение уровня централизма в управлении для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

Ÿ усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции;

Ÿ тщательный отбор персонала, способного эффективно действовать в условиях высокой неопределённости, нехватки ресурсов и времени.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными процессами и технологиями являются:

Ÿ мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

Ÿ осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

Ÿ повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

Ÿ усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

Ÿ использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления , характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

Ÿ мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

Ÿ установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

Ÿ интеграции по ценностям профессионализма;

Ÿ инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

Ÿ корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться:

Ÿ профессиональным доверием, гибкостью и адаптивностью;

Ÿ целеустремлённостью и уверенностью;

Ÿ антибюрократичностью, инициативностью и мотивацией энтузиазма;

Ÿ мобильностью;

Ÿ исследовательским подходом, поддержкой инноваций;

Ÿ самоорганизацией;

Ÿ корпоративностью;

Ÿ принятием персональной ответственности.

Факторы эффективности антикризисного управления организацией. Чаще всего эффективность антикризисного управления оценивается по степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными ресурсами.

Основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления, следующие:

Ÿ профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка персонала;

Ÿ высокое качество подготовки управленческого персонала;

Ÿ методология разработки рискованных решений;

Ÿ анализ ситуации и прогнозирование тенденций;

Ÿ корпоративность персонала – понимание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений;

Ÿ опора на лидерство;

Ÿ оперативность и гибкость управления;

Ÿ стратегия и качество антикризисных программ;

Ÿ человеческий фактор;

Ÿ мониторинг кризисных ситуаций.

Наконец, заключительный раздел V знакомит с методами антикризисного управления и ведения внешнеэкономической деятельности , весьма актуальными как для студентов, так и для финансистов-практиков.  

Методы антикризисного управления  

Методы антикризисного управления в период банкротства  

Все вышеназванные процедуры по решению вопросов о несостоятельности должника -предприятия (внесудебные процедуры договоренности между предприятием-должником и его кредиторами, добровольная ликвидация неплатежеспособной организации судебные процедуры санация и внешнее управление имуществом должника , конкурсное производство) определяют направленность, характер и методы антикризисного управления. Так, если решения о несостоятельности предприятия и его выходе из этого состояния в рамках несудебных процедур принимаются на уровне общего менеджмента предприятия на основе использования соответствующих методов (см. 31.2), то решения по этому вопросу в рамках судебных процедур осуществляются введением антикризисного управления , основанного на соответствующих методах его проведения. Если в случае введения санации и внешнего управления имуществом принимаемые решения опираются на проведение диагностики экономического состояния и оценки перспектив развития неплатежеспособного предприятия, то при вве-  

Методы антикризисного управления

Реструктуризация, реинжиниринг, осуществляемые компаниями, применение методов антикризисного управления, среди которых один из основных - сокращение издержек и, как следствие, сокращение персонала, приводят к увеличению психологического давления на сотрудников компании. Поскольку персонал является основным ее активом, первоочередной задачей специалистов по ПР является налаживание внутренних коммуникационных каналов в организации.  

Толковые руководители всегда с большим вниманием относятся к советам такого рода специалистов не только в моменты кризисов, но и в повседневной работе, в решении текущих проблем. К сожалению, в России данное направление деятельности пока не получило достаточно широкого распространения, хотя почти каждая действующая российская компания в своей работе так или иначе применяет методы антикризисного управления. Это обусловлено низким уровнем подготовки большинства российских менеджеров и развития рыночных отношений в России. В других странах этой области Деятельности обычно придают особое значение. Во многих зарубежных компаниях введена должность кризисного менеджера, или менеджера по проблемам. Его главная задача - помочь организации в решении вопросов, связанных с кризисными проблемами политическими , экономическими, социальными и другими, с которыми сталкивается организация и которые, прогрессируя материализуются в кризисы.  

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.  

Это обстоятельство объективно предопределяет необходимость изучения форм и методов антикризисного управления, прежде всего на уровне основного хозяйственного звена - фирмы и предприятия.  

В то же время существует серьезное отставание теоретических разработок в сфере антикризисного управления , что связано и с чисто практическими трудностями, возникающими в ходе осуществления масштабных изменений в экономике страны в принципиально новых для России условиях. Несмотря на все выгоды применения антикризисного управления , его широкое использование в настоящее время невозможно, так как, во-первых, оно разработано на уровне отдельных методик, приемов, правил, процедур, применяемых только в процессе банкротства. Во-вторых, администрация и персонал большинства промышленных предприятий не владеют методами антикризисного управления (ни теоретически, ни практически). И, в-третьих, отсутствует методология антикризисного управления как важнейшая часть науки об управлении производственной системой . Именно это и создает научную проблему исследования, состоящую в разрешении противоречия между необходимостью применения антикризисного управления промышленным предприятием для его выживания и стабилизации финансового положения с отсутствием методологии такого управления.  

Тенденции мирового развития оказывают влияние на формы и методы антикризисного управления, придавая им в основных чертах интернациональный характер. Современное развитие интеграционных процессов на межгосударственном уровне дает основание прогнозировать усреднение национальных форм антикризисного управления в направлении оптимального единообразия.  

Кризисные процессы в организациях имеют достаточно резкую отраслевую дифференциацию, что предъявляет соответствующие требования к формам и методам антикризисного управления.  

Изложенные взгляды на кризис - оптимистические, как на инструмент развития. В то же время существуют и пессимистические взгляды, когда специалисты рассматривают кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Такая ситуация требует немедленного преодоления методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.  

Разработкой мероприятий по переводу предприятия в новую траекторию развития, выхода его из предкризисного и кризисного состояния занимается антикризисное управление . Понятие антикризисное управление - сложная экономическая категория . Эта сложность обусловливается тем, что в условиях предкризисного и кризисного состояния антикризисное управление осуществляется в рамках общепринятого управления, но с превалированием методов управления , нацеленных на выход из создавшегося кризисного состояния, а в условиях банкротства оно работает в системах санации и внешнего управления . Его методы отличны  

Реструктуризация бизнеса и антикризисное управление . Современные методы реструктуризации корпоративного бизнеса. Разработка планов стратегической и оперативной реструктуризации. Показатели наиболее перспективных направлений развития и диверсификации производства . Технологии защиты бизнеса и активов предприятий в критических ситуациях.  

Практика показывает, что учиться нужно не только на лучших образцах менеджмента, но и на допускаемых управленческих ошибках. Среди важнейших проблем антикризисного управления (кризисного менеджмента) является то, что и на Западе многие компании не принимают заблаговременных мер при приближении кризиса, а те организации, которые регулярно и эффективно используют в своей работе такого рода методы, добиваться успеха. Те, кто не готовится к кризису заранее, допускают серьезные ошибки. Приведем некоторые из наиболее распространенных ошибок  

Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления  

Изложены теория и конкретные методики экономического анализа хо-зяйственной деятельности. Пособие охватывает все темы дисциплины Экономический анализ , изучение которых предусмотрено требованиями государственных стандартов высшего профессионального образования Российской Федерации по специальностям Финансы и кредит, Мировая экономика и Антикризисное управление , а также дисциплины Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности , изучение которых предусмотрено при подготовке по специальности Бухгалтерский учет , анализ и аудит. Особое внимание уделено взаимодействию предприятия с рыночной средой и применению количественных методов в соответствии с требованиями ведущих американских и западноевропейских университетов. Конкретные методики иллюстрируются анализом ситуаций и числовыми примерами.  

Стадия возвращения характеризуется уменьшением силы воздействия кризисной ситуации в абсолютном значении, но влияние на функционирование организации в целом продолжается. Поэтому на этом этапе развития организация может перевести дух и приступить к оценке реальных негативных последствий от воздействия кризисной ситуации и с учетом оцененного максимума строить предположения (формировать прогноз) обо всей массе последствий развития кризиса. Этот этап можно рассматривать как предварительный для подведения итогов и оценки имеющегося аппарата предупреждения (прогнозирования) развития кризисной ситуации. Следовательно, значимость для целей антикризисного управления возрастает и на аналитиков ложится обязанность разнообразить применяемые методы. К ним можно отнести  

Следует обратить внимание на тот факт, что на протяжении развития кризисной ситуации предлагаемые комплексы методик анализа финансово-хозяйственной деятельности должны быть адаптированы для целей антикризисного управления , то есть дополнены или скорректированы в соответствии с представлениями группы специалистов , проводящих разработку мер антикризисного управления в целом, а также в зависимости от показателей развития кризисной ситуации. Понятно, что степень адаптации методов традиционного анализа финансово-хозяйственной деятельности организации в зависимости от стадий развития кризисной ситуации будет различна, что обусловлено основными характеристиками ее воздействия.  

Поэтому при достижении нового качественного состояния организации группа специалистов , участвующих в разработке, принятии и реализации управленческих решений для целей антикризисного управления , вынуждена использовать в дальнейшем более совершенный, качественно новый комплекс методов анализа финансово-хозяйственной деятельности . Только в этом случае возможно успешное решение задач , поставленных в момент анализа (подготовки исходной базы) в общей последовательности этапов вывода организации из кризисной ситуации.  

Существует, как правило, довольно много рекомендаций общего характера по поведению компании в условиях кризиса и, в частности, по ее коммуникациям. Тем не менее, тема кризисных коммуникаций всегда остается основной среди важнейших проблем антикризисного управления . Многие компании регулярно и эффективно используют в своей работе упомянутые методы. Другие, недостаточно глубоко их изучив или не изучив вообще, допускают серьезные ошибки. Приведем некоторые из наиболее распространенных ошибок  

На основе отечественного и зарубежного опыта предлагаются эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях (командный менеджмент, контрактация ответственности, антикризисное управление). Рассматриваются основы организации управления , концепции управления персоналом, стратегии управления персоналом, технологии и методы управления персоналом. Проблемы управления персоналом рассматриваются с учетом специфики организационной культуры , фаз жизни организации.  

Персонал, безусловно, является важнейшим активом любой компании. Поэтому первоочередной задачей каждого менеджера является налаживание взаимосвязей между ее сотрудниками. Кроме того, применение любых методов антикризисного управления всегда замыкается на персонал компании, будь то уменьшение издержек или увеличение производительности труда . Отсюда основной целью менеджера в моменты проведения реформ на предприятии является забота о персонале компании. Одним из активнейших сторонников этого подхода является Жан Пьер Родье -исполнительный директор компании Пешине, четвертого по размеру в мире производителя алюминия и лидирующей компании в производстве упаковочных материалов.  

Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей . Использование новых возможностей (новые технологии , новые товары , шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование . Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды . Причины запаздывания реакции на внешние изменения . Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации. Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования , систем экспертных оценок , аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое