К основным функциям руководителя относятся. Технология управления деятельностью творческих групп

Говоря о функциях руководителя, мы характеризу­ем основные выполняемые им обязанности. При клас­сификации функций руководителя используются раз­личные критерии. Так, один из основоположников тео­рии управления и научной организации труда А. Файоль в основу классификации функций управления положил последовательные стадии управленческого цикла и выделил следующие элементы «административных операций»: предвидение, организация, распорядитель­ство, согласование, контроль. В работах ряда отечествен­ных психологов при рассмотрении функций руково­дителя в соответствии с этапами управленческого цикла дается более расширенный перечень этих функций. Ю. А. Тихомиров относит к этим функциям органи­зацию управляющей системы, выбор целœей, прогнози­рование, планирование, информацию, решение, органи­зационную и массовую деятельность, контроль, оценку эффективности управления. В. Г. Афанасьев называ­ет следующие управленческие функции: выработка и принятие управленческого решения; организация; ре­гулирование и коррегирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследователи берут в основу класси­фикации функций уже не отдельные циклы управле­ния производством, а всю структуру деятельности руководителя в. коллективе. При этом руководитель рас­сматривается не только в рамках своей административ­ной роли, но также с учетом всœего многообразия его социальных, социально-психологических и воспитатель­ных обязанностей. В этой связи к перечню функций руководителя добавляются и такие, как организаторская деятельность, которая заключается в интеграции лич­ностей в коллектив и коммуникации, состоящей в уста­новлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Выделяется также педагогическая (воспитание и обучение) функция руководителя (Л.И. Уманский). Е.С. Кузьмин и его последователи включают в перечень функций экспери­ментально-консультативную, представительскую и пси­хотерапевтическую.

Основные функции руководителя бывают оха­рактеризованы следующим образом.

1. Функции административно-организационные. Ру­ководитель, в соответствии с официально представленны­ми ему правами и обязанностями, должен координировать индивидуальные действия членов коллектива в еди­ную общую силу. Он распределяет обязанности между сотрудниками, контролирует процесс выполнения зада­ний, оценивает результат и сам несет ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всœей группы пе­ред вышестоящими инстанциями.

2. Функции стратегические, связанные с поста­новкой целœей, выбором методов их достижения. Реа­лизация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стра­тегических функций включается способность к про­гнозированию, предвидению конечного результата͵ к оперативной переработке больших объемов информа­ции, поступающей от подчинœенных и вышестоящих инстанций, от результатов деятельности коллектива.

Руководитель должен также накапливать большой объем профессиональной информации в своей памяти.

К функциям данного вида добавляются также пла­нирование как важнейшее проявление прогнозирова­ния. Планирование дол ясно определять конкретные за­дачи, время и средства их решения. По своей сути фун­кция планирования отвечает на три базовых вопроса:

На каком этапе выполнения работы мы находим­ся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?

Куда мы хотим двигаться, какие тактические задачи решать?

Какими средствами мы собираемся это сделать?

Планирование - это не одноразовое действие, а по­стоянный процесс в работе руководителя. План не дол­жен становиться догмой, а постоянно согласовываться с реальностью.

3. Экспертно-консультативные функции. В про­цессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому всœе обращаются как к источнику достоверной информа­ции и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация - одна из базовых составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетент­ный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро утрачивает авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лиде­ра. Компетентный руководитель обладает подлинным авторитетом, становится подлинным лидером и созда­ет творческий коллектив учеников и соратников. (На­пример, формирование научной школы ученым-лиде­ром творческого технического коллектива талантли­вых конструкторов).

4. Коммуникативные функции. Руководитель яв­ляется основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в про­цессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, дос­тупность общения - важные качества руководителя.

Руководитель может быть открыт для общения с груп­пой и тогда выступает как лидер. Но он может стро­ить систему коммуникативных связей только в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. ком­муникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рас­считывать ни на какое другое влияние, кроме офици­ального, должностного.

5. Воспитательные функции. Принимая решения и направляя коллектив на достижение поставленных целœей, руководитель одновременно с этим обеспечива­ет воспитательный эффект в формировании личности своих подчинœенных. Он воспитывает их личным при­мером своего отношения к делу, профессиональной компетенцией, обучением. Функция воспитания вклю­чает в себя и дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент ра­боты или нарушают нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть и его воспитателœем, должен стремиться стать «ли­дером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудника­ми как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессио­нальной мотивации. Очевидно, что самое совершен­ное планирование руководителœем работы группы не дает эффекта͵ если люди не захотят качественно вы­полнять свою работу. В прежние времена для форми­рования мотивации руководители использовали либо принуждение и угрозы, либо награды, в частности, де­нежное поощрение. Согласно теориям мотивации, ко­торые базировались на концепции «экономического человека» А. Смита͵ люди всœегда будут больше рабо­тать, если есть возможность больше заработать. Ис­следования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различ­ных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня их деньги не всœегда заставляют лю­дей трудиться более усердно. Для людей важен так­же интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руко­водитель должен уметь определить потребности сво­их подчинœенных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую функцию. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих со­трудников, предотвращать стрессовые состояния. Эмо­циональная сторона управления коллективом в зна­чительной степени влияет на его жизнедеятельность и психологический климат. Оптимизм и чувство юмо­ра, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает пре­дотвращать и разрешать конфликты, профилактировать депрессивные состояния подчинœенных.

6. Функция представительства. Руководитель - официальное лицо, представляющее группу во внеш­ней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всœех членов группы, по его по­ведению судят о группе в целом. По этой причине руководи­тель-лидер должен отвечать высоким стандартам об­щественного поведения. Он должен хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манера­ми, мимикой и пантомимикой, культурой речи. Важно также при этом умение правильно одеваться, учиты­вая свою внешность и возраст, а также ситуацию об­щения. Желательна также приятная внешность, кото­рая в значительной мере зависит от художественного вкуса и манер. Соблюдение этих требований способствует формированию достойного «имиджа» - образа руково­дителя-лидера, которым может гордиться группа и могут уважать всœе окружающие. Руководитель должен постоянно помнить, что он выражает честь, ум и волю всœей группы.

Указанные выше функции управления в большей или меньшей степени активности и ответственности присущи всœем руководителям, независимо от их ран­га. Поскольку организация состоит из подразделœений, решающих конкретные задачи, кто-то должен коорди­нировать работу этих подразделœений, направляя их действия на достижение общих целœей. Деятельность по координированию работы других людей и состав­ляет сущность управления.

Так, директор небольшой строительной фирмы, имея специальность архитектора, может сам значительную часть времени заниматься проектированием. При этом по мере увеличения объемов заказов, разрастания орга­низации, управление начинает занимать всœе больше времени у этого директора и, чтобы работа была ус­пешной, управление должно быть отделœено от других видов деятельности (технической, коммерческой и др.). Многие люди, в том числе и сами руководители-прак­тики, думают, что повсœедневная работа начальника цеха или бригадира мало отличается от работы руководи­мых ими людей, тем более, что они постоянно взаимо­действуют и получают за свою работу примерно оди­наковую зарплату. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо боль­ше общего с работой директора завода, чем с работой подчинœенных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, програм­мист - на создание компьютерной программы. Рабо­та руководителя не бывает такой однородной, ибо для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, к примеру, что мастера на производстве выполняют в день в среднем 583 опера­ции по управлению.

Вертикальное разделœение труда приводит к форми­рованию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне на­ходится один руководитель по сравнению с другими. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целœей, размеров, формальной структуры и других внешних и внутрен­них факторов. К примеру, к управленческому составу в системе МВД относятся управления министерства, от­раслевые службы, начальники и их заместители в об­ластных, городских и районных управлениях, отделах и отделœениях и их структурных подразделœениях, след­ственных аппаратах, командиры строевых подразделœе­ний и всœе те должностные лица, которые имеют полно­мочия к управлению личным составом. И на каждом из уровней этой сложной системы руководители вы­полняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в кон­кретной организации, руководителœей традиционно де­лят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управ­ления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителœей в организациях - это руководители низового звена. Работа таких руководителœей является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она харак­теризуется оперативностью - частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Более половины рабочего времени руководители низового звена прово­дят в непосредственном общении с сотрудниками.

Большая часть времени уходит на общение со своими подчинœенными, меньше времени уходит на общение с другими руководителями низового звена и еще мень­ше - на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и кон­тролирует работу низовых звеньев. За последние годы среднее звено руководителœей существенно выросло по численности и значимости. Характер работы средне­го звена значительно варьируется в разных организа­циях, но в основном эти руководители принимают участие в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Ру­ководители среднего звена часто возглавляют подраз­делœения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена проводят в одиночестве, занимаясь переработ­кой служебной информации, изучением документа­ции. Остальная часть рабочего времени у них уходит на общение в форме бесед с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень - это руководи­тели высшего звена. Данный уровень более малочисленен, даже в самых крупных организациях их может быть всœего несколько человек. Οʜᴎ отвечают за приня­тие важнейших для организации решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют об­лик всœей организации. Работа руководителœей высшего звена характеризуется нервно-психологической напря­женностью, высоким темпом, объемом и огромной от­ветственностью. Она не имеет четкого завершения, так как организация всœе время действует, развивается, вне­шняя среда продолжает изменяться, всœегда существует риск неудачи. Успешно действующие "руководители высших звеньев в сложных социальных организациях (правоохранительных, политических, экономических, научных) во всœем мире ценятся очень высоко.

Все управленческие уровни организации действу­ют во взаимосвязи как единая система, и успешность работы каждого из уровней обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всœего тем, как реализуют свои основные функции руководители всœех уровней, направляя свою организацию к успешному решению стратегических задач.

Роли руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О"Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30-35% зависит отдача персонала;

2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться будущее;

4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы». Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:

1)«мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2)«штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3)«организатор» - координация работы сотрудников;

4)«кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5)«воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6)«снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7)«общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8)«инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9)«контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10)«дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Функции руководителя

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, И. Хентце и др., Е.П. Голландера, можно выделить следующие функции руководителя:

* оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

* определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

* координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

* контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

* организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

* информирование сотрудников;

* интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получения информации консультирования, оказания помощи и т.п.;

* формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

* делегирование задач, компетенций и ответственности;

* предотвращение и разрешение конфликтов;

* распространение специфических для организации ценностей и норм;

* забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

* формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

* ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

* постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

* выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

* координация действий группы;

* планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

* формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

* выявление и прояснение неясных вопросов;

* контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

* проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

* методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

* обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

* развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

* регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

* забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

* развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

* приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.

2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

* обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

* оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

* защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

* разрешение конфликтов;

* защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

* развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

* всяческая поддержка групповых собраний;

* внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

* мотивация сотрудников;

* инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними - обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Стратегическая (планирование);

Администраторская (организация);

Коммуникативно-регулирующая;

Мотивационная;

Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

проблему принятия решений (единолично - коллективно) ;

проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает») ;

проблему инновационной активности (помните: лучшее - враг хорошего) .

Проблема принятия решений. Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две - лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он - лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;

в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);

групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;

групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;

решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);

коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;

привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому - непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» - это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. - делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, - можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий?

Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.

Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.

Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.

Предупреждайте сотрудников, что это - отдельный случай или постоянное поручение.

Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.

Обязательно контролируйте исполнение.

Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

работает после официального окончания рабочего дня;

остается на работе дольше своих сотрудников;

сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;

не находит себе замены на период отпуска;

возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс - замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах - скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические - боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Личностные - восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.

Социальные - нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.

Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.

Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия - только правдой можно добиться доверия подчиненных.

Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.

Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.

Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.

Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.

Проявляйте терпимость к неудачам.

Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.

Вознаграждение должно быть безотлагательным.

Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».

Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.

Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».

Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.

Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются - и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный - только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.

Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.

Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

Больше просите, чем приказывайте.

Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.

Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

Физиологические потребности.

Потребности безопасности и защищенности.

Социальные потребности.

Потребности в уважении.

Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности - это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии - потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды - потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это - приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя - Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними » по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон , на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа) , непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).

Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.

Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.

Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.

Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;

ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;

ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра : взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль - не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Стиль руководства - характеристика строго индивидуальная.

Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.

Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.

Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.

Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться - тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Владимир Николаевич Лавриненко, доктор философских наук, профессор, академик РАЕН и Международной академии информатизации, заведующий кафедрой философии Всероссийского заочного финансово-экономического института (ВЗФЭИ).

Управление деятельностью творческих групп педагогов ДОУ.

Руководителем творческой группы выбирается педагог, входящий в состав данной группы.

План работы творческих групп утверждается методистом дошкольного образовательного учреждения.

За учебный год проводятся не менее четырёх заседаний творческих групп педагогов.

Методы управления творческими группами:

Творческие группы - это хорошо или плохо для развития компании? Меру надо знать во всем, хорошо, когда человек имеет творческий подход к своей работе, однако каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, инструкции, положения, согласно которым выполняет свою работу.

Но инструкции не способствуют эффективным действиям во внештатных ситуациях и тем более, если специфика бизнеса организации предусматривает сотрудников, для которых креативность - профессиональное качество. Для творческих групп инструкция может приобрести угрожающий и дестабилизационный оттенок. Как понять и определить, для каких профессий инструкция необходима и обязательна, а для каких человеческий фактор, пусть даже непредсказуемый в своем проявлении, гораздо важнее, чем бездумное соблюдение когда-то написанных правил профессионального и производственного поведения.

Творческий потенциал (Creative potential), совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:

• - возраст;
• - физическое и психическое здоровье;
• - личностные характеристики;
• - общеобразовательная и профессиональная подготовка;
• - способность профессионального роста;
• - отношение к труду;
• - стаж работы по специальности;
• - семейное положение

Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить и действовать не стандартно - во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы.

Основная и главная причина успеха ДОУ - это постоянный поиск новых идей и принятие изменений, отсутствие страха перед неопределенностью. То, как работало ОУ вчера, завтра может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере работ связанных с фотографией, можно сделать предположение, что, скачок вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы фотооборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма - активное устаревание оборудования и систем управления. Система управления персоналом - это стержень организации труда, для определенных профессий он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. Любые процессы в деятельности фирмы - это ряд последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым для выполнения должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно существуют и сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты.

Многие специалисты утверждают, что творческие решения применяются в случаях, когда недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия решений и поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в вертикально-интегрированных компаниях, имеющих сложное организационное строение и сложную иерархическую организационную структуру, с нехваткой информации для принятия решений и с высокими прогнозными рисками специалисты в сфере управления сталкиваются постоянно. Для таких компаний разработка методологии принятия креативных решений - одна из самых насущных задач управления.

На сегодняшний день в теории управления все чаще обращают внимание на проблему всестороннего использования творческого (креативного) потенциала предприятия. Во многих высших учебных заведениях существуют специальные курсы креативного менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных творческих решений в управлении и бизнесе. Стремительный, а иногда революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости. На современных предприятиях существует много различных типов групп. Организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то важно обобщить, какие функции выполняют и какими качествами должны обладать управляющие кадры.

Функциональная компетентность - подразумевает знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также способность приобретать и усваивать косые функциональные (профессиональные) знания, способность менеджеров к обучению.

Ситуативную компетентность - требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.).

Интеллектуальная компетентность - наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.

Социальная компетентность - это четвертая составляющая, которая охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

Как считают авторы этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Автор В.И. Шуванов высказываясь о ролевой модели деятельности руководителя, кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

• а) интегратора-координатopa, которая заключается в эффективной интеграции ресурсов и организации совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды;
• б) коммуникатора, суть этой роли - организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений;
• в) социального контролера - это организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника.

Теория о ролевой модели дейтельности руководителя не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Существует еще одна модель управления кадровым потенциалом, которая определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом. Ее автор Российский ученый В.А. Шахов. Однако данная модель справедлива для плановой экономики, так как в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В этом случае предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).

В экономической литературе имеет место много попыток распределить по категориям функции менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует шесть таких функции:

• 1) планирование,
• 2) организация,
• 3) контроль и оценка деятельности подчиненных,
• 4) мотивация труда,
• 5) подбор и их развитие,
• 6) управление социально-психологическим климатом коллектива.

Существует также мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации города, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют вышеперечисленные, однако последние три функции заменяют на: координацию, регулирование, анализ и несвойственные функции (теория Б.А. Столярова) .

Также, кроме указанных, вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.

Если рассматривать мнение европейских исследователей, то они в основном выделяют наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. В настоящее время наблюдается их активное внедрение при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции более подробно.

Планирование имеет два смысла:

первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы;

второй - конкретно-управленческий, здесь планирование является одной из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Таким образом, планирование - это собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимает центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.

Организация содержит определение действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Она включает совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

Руководство - это сообщение другим, об их обязанностях по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется с целью обеспечения слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. План контроля, предусматривает систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Необходимо отметить, что перечисленные функции должны выполняться в совокупности и взаимосвязи, дополнять и проникать друг в друга, образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.

Опыт управления кадровым потенциалом показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.

Важнейший фактор успеха - непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа; высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.

ВВЕДЕНИЕ

Функция - это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками - «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения.

Интеграция руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном случае становится бюрократом.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.

В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль вновь меняется - он становится организатором самостоятельной работы исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

Функции руководителя

Функции руководителя - это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника

Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследования берут за основу классификации функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а параллельно и одновременно.

Основные функции руководителя

1. Административно-организационные

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:

§ распределять обязанности между сотрудниками;

§ контролировать процесс выполнения заданий;

§ оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения

Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации.

К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:

§ На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?

§ Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?

§ Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация - одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.

4. Коммуникативные

Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения - важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства

Руководитель - официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также сит

Уровни управления

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, программист - на создание компьютерной программы. Работа руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров, формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании, руководителей традиционно делят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей в компаниях - это руководители низового звена. Их работа характеризуется оперативностью - частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с другими руководителями низового звена и совсем немного - на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень - это руководители высшего звена . Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением, высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует, развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя компанию к успешному решению стратегических задач.

Стили управления

Стиль управления - это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, и др.

К субъективным факторам относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений.

Психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями, контроль над их деятельностью.

Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже - холерического темперамента.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере - сангвиникам.

Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.

Эффективность руководства оценивается по таким показателям:

§ производительность труда руководимого коллектива;

§ успешность решения профессиональных задач;

§ психологический климат в коллективе;

§ здоровье сотрудников, наличие травматизма;

§ текучесть кадров.

Описание ролей руководителя по В.И. Викторову

Роль, функции	Сильные стороны	Возможные проблемы
		При слишком высоком уровне:	При слишком низком уровне:
В этой роли руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты. Он воспринимает людей как ресурсы, которые можно развить с помощью доверия, сочувствия и заботы. Он дает возможность и помогает людям строить планы по их собственному индивидуальному развитию.	Способность вдохновить исполнителей на высокие обязательства, забота о развитии и поддержке рабочих	Вседозволенность, каждый занимается «своим делом», не думая об эффективности общей работы	Развитию кадров не придается значения, у людей нет перспектив профессионального роста
Он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем коллектива.	Способность улаживать конфликты, организовывать общую работу привлекать людей к участию в принятии решений	Слишком много непродуктивных групповых решений, слишком много совещаний	Невнимание к вопросам морали и психологического климата в коллективе, слабые коммуникации
3. Продюсер От него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам коллектива лучше выполнять поставленные задачи.	Способность достигать поставленных целей, вдохновлять коллектив	Низкая мораль, работа исполнителей на износ	Низкая продуктивность, неспособность эффективно решать задачи
4. Директор Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции.	Способность ясно видеть перспективы, рационально использовать ресурсы	Слишком жесткая регуляция, мало внимания к человеческим потребностям	Нерешительность, неясная политика
5. Координатор От координатора ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений.	Способность сохранять стабильность, целостность и контроль	Консерватизм, нечувствительность к изменениям	Отсутствие гибкой системы
6. Контролер Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы.	Тщательность проверки работы исполнителей, умение своевременно заметить и исправить ошибки	Чрезмерное внимание к процедурам, заострение внимания на ошибках, бесплодие	Слабая информированность, опасность принятия решений на основе неверной информации
7. Новатор От руководителя-новатора ожидают изменений, облегчающих работу. В отличие от роли Контролера, для которого главное - порядок и дисциплина, Новатор - это творческий мечтатель, который смело экспериментирует, отходя от принятых стандартов.	Способность изобретать, изменяться, адаптируясь к изменениям	Гибельные эксперименты	Чрезмерный консерватизм, невнимание к изменению условий работы
8. Посредник От руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.	Способность влиять, умело вести переговоры, находить ресурсы	Размытая система ценностей, политиканство	Недостаток настойчивости, идеи не находят воплощени

Заключение

Сегодня руководитель должен делать не только то, что указано в инструкциях, методиках и т.д., он должен мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. "Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу".

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций.

Список литературы

1.Аверин В.А. Психология личности. Учебное пособие. - СПб., 1999

2.Белоусов А.А. Основы менеджмента. - Владивосток - Изд-во ДВГУ, 2001

3.Белоусов А.А. Менеджмент как система - основа успеха деятельности любой организации. - Владивосток - Изд-во ДВГУ, 1998

4.12. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М., 1993

5.13. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. - Л., 1986

6.22. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М.: Аудит, 1998.

7.25. Управление организаций: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. (Гриф МО РФ)

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.