Для чего необходимо проводить изменения в организации. Основные методы проведения изменений в организации

Анализ всех сторон функционирования организации, в частности, анализ руководства, принятия решений и коммуникаций показывают, что организации не являются чем-то застывшим, а имеют динамический характер, вызванный определенными организационными изменениями. Изменения в организациях могут происходить по различным причинам. Некоторые изменения навязываются извне (конкуренция, политика, «жизненный цикл» развития организаций, НТП и т.д.), инициаторами других являемся мы сами. Изменение курса доллара или экономической обстановки в целом навязано вашей организации извне, и она вынуждена предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки. Переезд на другую квартиру, смена места работы, свадьба - изменения, инициаторами которых являетесь вы сами.

Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение и перестройку. Изменения может привести к большей эффективности и наоборот.

В той или иной мере при организационных изменениях речь идет о внедрении нового, приводящего к изменениям, которые сталкиваются с сопротивлением приверженцев старого, хорошо проверенного и привычного. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Здесь мы можем заметить органическую связь между изменениями и инновациями, поскольку инновации (нововведения), в конечном счете, приводят к изменениям в организации, с другой стороны, организационные изменения привносят инновации в организационное функционирование.

Крупномасштабные изменения, осуществляемые в организациях, представляют собой сложные процессы, затрагивающие интересы многих людей. К числу основных видов изменений относятся:

• изменение стратегического курса организации;
• слияние нескольких организаций;
• внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах;
• изменение принципов или рынков сбыта;
• внедрение нового стиля управления и т.д.

Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финансовой системы, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии).

Успех деятельности организации и ее развитие во многом определяются учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, поэтому непременно должно происходить изменение в управлении этой организацией. Таким образом, управленческие нововведения в организации являются обязательным условием ее развития.

Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами:

• политическими: смена строя или власти, изменение закона;
• экономическими: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность; методы экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;
• социальными: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников;
• технологическими: развитие научно-технического прогресса -внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда;
• рыночными: состояние спроса и предложения, конкуренция; изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;
• случайными: форс-мажор.

Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходящим вокруг них изменениям. Но для того, чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны вносить постоянные изменения в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходящих изменений распространяется в определенной степени как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.

Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры.

Групповой уровень. Изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы.

Уровень организации. Изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, в системе межличностных отношений.

При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).

Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны (рис. 1).

Рис. 1 Уровни проведения изменений

В организации могут осуществляться различные управленческие изменения - как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.

Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различных областях организации и функционирования предприятия (рис. 2).

Рис. 2 Виды управленческих изменений

Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций — хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных.

Структура. Структурные изменения - часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Технология. Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Персонал. Адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни.

Организационные изменения -это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Организация не является исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, а другим (в то же самое время) - государство делает поблажки. Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, а другие выходят на глобальные мировые торги: многие компании испытали на себе слияния и поглощения, а другим приходится сокращать персонал, что чревато для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания - не принятие организацией решения о целесообразности перемен, а определение, когда и как следует их осуществлять.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если, например, высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели. Внутренними, побуждающими к организационным изменениям силами могут быть требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен в организации. Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих процедур новым идеям и технологиям.

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:

Основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

Цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели;

Применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

Управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии.

Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;

Человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда. Изменения в поведении людей, зачастую испытывающих страх из-за возможного неудовлетворения потребностей, особенно трудно преодолеть. Для получения нужного эффекта изменения в самих людях надо скоординировать с другими изменениями;

Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом (табл3). Проблемы и условия организационных изменений. Условия, при которых изменения будут, вероятно, встречать серьезное сопротивление, состоят в следующем:

1) высоки затраты, связанные с уничтожением старого. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения;

Таблица 3

Типы изменений в организации

Наименование типа изменений	Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменений.
Перестройка организации	Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке
Радикальное преобразование	Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутри организационных изменений, особенно касающихся организационной культуры.
Умеренное преобразование	Осуществляется в том случае когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга
Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом
Неизменяемое функционирование	Происходит тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить ни каких изменений, потому, что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

2) чем большие изменения происходят в организационной структуре, тем больше оказываемое им сопротивление. Это происходит потому, что значительные организационные изменения приводят к изменению функций исполнителей, изменению их прав и обязанностей, а также возможностей для дальнейшего роста;

3) высоко интегрированная система может с большой эффективностью обеспечивать условия текущей деятельности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничтожение. Чем выше интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем более сплоченный коллектив представляют ее работники с точки зрения совпадения целей и убеждений, тем более вероятно, что изменения будут рассматриваться как угроза имеющимся отношениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям;

4) чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встречают. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей.

Наряду с условиями, вызывающими сопротивление, существуют и условия, способствующие изменениям. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

Говоря конкретно, изменениям способствуют:

1) кадровые изменения. «Новая метла метет по-новому», - гласит старая пословица. Кадровые изменения определенно способствуют организационным изменениям, так как новым руководителям подразделений хочется «отличиться» и продемонстрировать своим патронам творческие возможности, прогрессивность и компетентность. Однако подчиненные часто могут свести на нет попытки произвести изменения, если они единодушны во мнении, что эти изменения направлены против их интересов;

2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.

Сопротивление изменениям - это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно воспринимают изменения, необходимо исследовать виды сопротивления изменениям в организации.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам.

Логическое сопротивление -означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой.

Психологическое сопротивление -обычно основано на эмоциях, чувствах и установках.

Социологическое сопротивление -результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям.

Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть «малые» группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают логике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция. Задача менеджмента - создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чревато их «истощением».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопротивление, которые могут перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении. Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ, это противодействие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной реакции многих в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

Ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;

Страх неизвестности, угроза безопасности их работе",

Методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;

Ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности.

Убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным.

Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1) людям не объяснены цели перемен.

2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен.

3) проведение реформ мотивируется личными причинами.

4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы.

5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка.

6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ.

7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела», «Инициатива наказуема» и т.д.);

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета.

9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10) работник не знает, какова будет его личная польза;

11) подчиненный не ощущает уверенности, убежденности руководителя;

12) реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

13) новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

14) люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости;

15) в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);

16) реформа не приносит быстрых результатов;

17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;

18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;

19) в коллективе нет доверительной обстановки;

20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;

21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры проведения такой реформы;

23) неформальный лидер коллектива настроен против перемен.

Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления изменениям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудникам - возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осознанию сущности изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение.

Изменения неизбежны. Но ими надо и, в определенной степени, можно управлять. Управление изменениями - это процесс, имеющий свою логику. Можно выделить несколько этапов, каждый из которых, обладает своими особенностями и требует соответствующих персональных, командных и организационных компетенций.

1. ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ
2. СОЗДАТЬ ВИ ДЕНИЕ БУДУЩЕГО
3. ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ
4. РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ
5. ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Рассмотрим эти этапы подробнее применительно к процессу глобальных организационных преобразований. Для проведения более локальных изменений логика будет такой же, изменится лишь масштаб и глубина проработки.

1. ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ.

Признать необходимость изменений. Провести диагностику и выявить корневые проблемы. Определить лидера изменений и ядро команды .

Это отправной пункт изменений, на этом этапе необходимость перемен должна осознаваться не только её инициаторами, но и завладеть умами общественности. От 1 до 6 месяцев достаточно, чтобы идея важности проведения изменений укоренилась в настроениях коллектива. Если дальше не предпринимать никаких действий, то начинается этап «брожения», разлагающее действующий на людей и бизнес, поэтому не стоит затягивать с этим этапом.

Параллельно с продвижением в массы идеи важности изменений, необходимо провести диагностику состояния организации, чтобы адекватно оценить ситуацию. Здесь надо посмотреть на происходящее с разных сторон: акционеры, сотрудники, клиенты, партнеры, конкуренты. Сложность в том, что необходим «незамыленный» профессиональный взгляд. Для этого, может быть приглашен человек «со стороны», главное, чтобы он был компетентен и независим в своих выводах.

Диагностика должна дать точный срез состояния компании: этап организационного развития, организационные патологии и пробелы системы управления. Качественно проведённая диагностика и обсуждение её результатов с топ менеджментом - это уже отчасти лечение застойных явлений.

В диагностике важно не просто констатировать существующие организационные патологии, а выявить ключевые проблемы, запускающие симптомные проявления. Например, большинству сотрудников может казаться, что главная проблема в неправильной организационной структуре. Возможно, компании действительно необходима реструктуризация. Однако, если при этом, в компании существует противоречивая непринимаемая сотрудниками корпоративная стратегия, или, например, отсутствует понятная система мотивации - пока эти вопросы не будут проработаны, изменения в структуре могут дать лишь видимость улучшений на непродолжительный период.

Центральный вопрос организационных преобразований - кто их будет проводить. Конечно, в идеале - это первое лицо компании. Однако не всегда он может и хочет это делать сам, ведь на нем может быть множество представительских функций, в том числе и ключевые продажи. Так или иначе, нужен человек, который станет локомотивом процесса внутриорганизационных перемен. Найти такого человека внутри компании - большой успех. Но это получается далеко не всегда, оно и понятно - будь такой лидер в компании, преобразования уже бы шли. Может, конечно, такой человек и есть, но у него недостаточно полномочий. Тогда важно его разглядеть и помочь. Если же такого сотрудника нет, надо его искать на рынке. И это очень не просто, скажем, это целая эпопея, но сделать это надо. По сути, нужен интегратор организационного развития , человек с опытом руководства, компетенциями трансформационного лидера, мышлением менеджера и предприниматель по духу.

Кроме того, важно уже начать формировать команду изменений. Ядром этой команды должны стать неравнодушные сотрудники, преданные компании, нацеленные в будущее, и способные подтянуть за собой других. И, что крайне важно, желающие работать командой на результат. Часто такими проводниками изменений могут стать молодые, еще недооцененные таланты, обладающие лидерским потенциалом - важно уметь разглядеть их.

1. на организационном уровне - системная диагностика организации по формальным признакам и «слабым» сигналам.
2. на коллективном - сбор информации, «активная продажа» коллективу идеи необходимости изменений, формирование ядра команды перемен.
3. на индивидуальном - выбор лидера преобразований, индивидуальная работа с лидерами мнений, «вербовка» активных сторонников.

2. СОЗДАТЬ ВИ ДЕНИЕ БУДУЩЕГО.

Сформулировать ценности организации. Определить стратегические цели организации и комплекс показателей их достижения.

Теперь, когда ясно «где мы и что с нами», когда есть лидер изменений и ядро команды, необходимо «родить» ключевые идеи самоидентификации и развития, сформулировать ценности компании , на основе которых и будет выстраиваться ви дение компании.

Ви дение развития компании - это желаемый образ будущего, построенный на ключевых ценностях и идеях развития. Чтобы сформулировать ви дение необходимо интегрировать прошлое, настоящее и желаемое будущее, поэтому следует учесть следующие факторы:

1. история и традиции компании, ее уникальность, бренд и репутация;
2. рыночное положение компании, ближайшие конкуренты;
3. целевые клиенты, продукты, экономика компании;
4. внутренние ресурсы компании - возможности и ограничения;
5. тенденции развития рынка, возможные сценарии развития отрасли; возможности и угрозы для компании;

Ви дение может быть сформулировано одним гениальным провидцем, а может формироваться командой единомышленников. В любом случае, ви дение несет в себе личностную составляющую, частицу индивидуального субъективного понимания желаемого будущего, отражает ценности тех, кто это ви дение создает, и кто его будет реализовывать. Это очень важный момент - прежде чем ви дение начнет жить своей отдельной жизнью, необходима подпитка энергетикой тех, кто его создал. Поэтому так важно участие людей создававших ви дение в процессе его реализации.

Ви дение - это поле заряженной информации, энергия, которая:

• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
• внушает гордость, энтузиазм, создает ощущение свершения, отсеивает несущественное и наполняет уверенностью;
• вносит ясность в представление о цели и направлении, придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
• отражает уникальность организации и устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
• создает перспективу, соединяет настоящее с будущим, направляет повседневную деятельность;
• подвигает людей к действию;

Создать новое ви дение под силу только тем, кто предан своему делу; способен оторваться от реалий сегодняшнего дня и на время окунуться с головой в мир идей; обладает живостью ума, «интеллектуальным проворством», масштабным мышлением, выходящим за рамки стереотипов и штампов.

Однако, ви дение, каким бы творческим и даже безумным оно не выглядело, имеет смысл только тогда, когда понятно как к нему идти, и, потому, должно быть разложено на ключевые стратегические цели с внятными критериями их достижения.

Здесь будет неоценима помощь людей с критическим складом ума, людей, крепко стоящих на земле. Эти люди способны оценить реализуемость идей, их практическую состоятельность.

Перечисленные типы людей можно обозначить как «мечтатель», «критик» и «реалист». Для того, чтобы сформулировать действительно инновационное ви дение, либо один человек должен сочетать в себе эти роли, либо в команде должны быть яркие представители этих типов. А вот лидер перемен должен интегрировать их воедино.

Конечно, это упрощенный вариант расстановки сил в команде изменений. Всегда приходится иметь дело с тем раскладом людей, который, как говорится, достался по ситуации. И основная задача лидера умело, с пользой для дела, этим раскладом распоряжаться.

На этом этапе важно не только сформулировать ви дение и стратегические цели. Состав команды достаточно «подвижен». В дискуссиях более отчетливо видны люди, их истинное лицо и отношение к будущим переменам. Идет процесс взаимной притирки, порой перерастающий в «шторм». Задача лидера - помочь команде обрести целостность.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

1. на организационном уровне - формулирование ценностей и видения компании;
2. на коллективном - обмен мнениями, мозговые штурмы, стратегические сессии, командообразование;
3. на индивидуальном - работа с членами команды по интеграции личных и групповых интересов, персональная работа с лидерами мнений.

3. ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ.

Сформировать сильную коалицию перемен. Разработать стратегию компании, включающую программу трансформации на организационном, коллективном и индивидуальном уровнях, системно охватив производство (услуги), финансы, продажи, HR.

Ви дение может быть разным (и в этом проявляется индивидуальность его создателей) - общей картиной, дающей лишь очертания будущего или очень точным детальным описанием завтрашнего дня. В любом случае, далее такое ви дение должно быть разложено на цели и задачи, формирующие путь его достижения. Без конкретизации того, что должно быть сделано, кем, когда и каковы критерии достижения поставленных целей, ви дение останется лишь красивой мечтой.

Так появляется стратегия - система согласованных и взаимоувязанных целевых ориентиров компании, перерастающая в бизнес-планы, проекты, операционные распоряжения и процедуры, посредством которых конкретные сотрудники будут достигать конкретные результаты.

Намеченный план диктует архитектуру компании. При этом организационная структура формируется под давлением трех переменных: стратегические задачи, текущий функционал, кадровая составляющая. Состыковка этих переменных превращает организационное проектирование в нелинейный процесс.

Как правило, именно наличие или отсутствие необходимых кадров становится критерием скорости и качества проведения изменений. Правильные люди, способные провести изменения, необходимы на всех уровнях принятия решений. Очевидно, что далеко не всегда получается найти таких людей внутри компании или подобрать их на рынке. Поэтому, прежде чем начинать перемены, важно оценить, способны ли люди на управленческих позициях проводить изменения - это вопрос и мировоззрения (насколько идеи изменений близки этим людям), и компетенций (насколько они замотивированы и способны), и психотипа (насколько психологическая конституция этих людей соответствует задачам, стоящим перед ними).

Подобрать правильных людей на ключевые позиции - во многом, это залог успеха дальнейших действий. Изменения должны носить системный характер, поэтому в процесс формирования программы изменений постепенно должны включаться все ключевые сотрудники - руководители, неформальные лидеры. А через них и остальные сотрудники. Это процесс формирования коалиции перемен.

Коалиция перемен - широкий круг людей, вовлеченных в изменения. У каждого из них своя роль, свои интересы, но все они могут быть по-своему полезны для процесса преобразований. Можно выделить следующие категории:

1. Спонсоры. Как правило, это собственники или первое лицо компании. Их основная роль - это предоставить лидеру изменений полномочия и ресурсы для проведения преобразований. Заручится такой поддержкой необходимо до начала всего процесса, более того, важно, как говорится, на берегу договорится о правах, ответственности сторон и правилах взаимодействия, лучше на бумаге.
2. Лидер. Идейный вдохновитель и локомотив процесса изменений. Это человек, который должен взять на себя персональную ответственность за результаты изменений, а для этого должен обладать реальными полномочиями и властью, вплоть до увольнения сотрудников.
3. Пламенные души . Активные сторонники и проводники нового курса. Задача лидера найти таких людей, вовлечь в процесс преобразований и объединить их, помочь работать единой командой. Это могут быть люди разного статуса и степени влияния на процесс. Важно направить их энергию в нужное русло - на расширение коалиции и достижение поставленных целей.
4. Сторонники. Это сотрудники, которые в целом поддерживают проводимые изменения, но не являются при этом носителями идей и их проводниками. Они голосуют «за», но вряд ли будут предпринимать активные действия по внедрению нового. Эти люди полезны для формирования общественного мнения
5. Пользователи. Это люди, которые пользуются происходящим в своих целях. Они прислушиваются к общественному мнению и выступают на стороне тех, с кем удобно и выгодно. Как правило, они присоединяются к тем, за кем сила. Эта категория есть в любой организации и с ними надо работать индивидуально, договариваться и привлекать на свою сторону, когда необходима их компетентность и опыт. Или постепенно заменять их на сторонников, набирая новых сотрудников.
6. Консерваторы. Активные защитники существующего порядка. Часто, под лозунгом "патриотизма и борьбы за справедливость" они всячески препятствуют проведению изменений. Как правило, поведение этих людей обусловлено тем, что они теряют "почву под ногами" в связи с изменениями, а развиваться они не хотят или уже не могут. Часто такие люди обладают авторитетом в компании и могут формировать "партизанское движение". Допускать этого, конечно, нельзя. Польза консерваторов для изменений, как ни странно, в их критическом подходе, если он не зашкаливает, то помогает увидеть угрозы и препятствия. Если удается договориться с такими людьми и встроить их, то они могут быть очень полезны как контролеры.
7. Исполнители. Это люди, которые предпочитают делать свою работу и не вмешиваться в политические игры. Они лояльны своим непосредственным начальникам. Эти люди принимают или не принимают изменения в зависимости от того, насколько это помогает или мешает им спокойно делать свою работу. Они не любят стрессов и предпочитают размеренный темп с 9 до 5. Такие люди незаменимы для рутинных процессов. И для изменений они полезны тем, что обеспечивают стабильность во время перемен.

Все перечисленные категории, составляющие коалицию перемен важны и необходимы для сбалансированного результативного движения. Конечно, их удельный вес должен быть разным. Понятно, что необходимо стремится увеличивать количество сторонников и пламенных душ. С другой стороны, надо учитывать размер и этап развития бизнеса. Как показывает практика, редко, где удается достичь более 20 процентов пламенных душ. А вот что важно, так это, чтобы руководящий корпус формировался из числа сторонников и пламенных душ. С учетом, конечно, их профессиональных компетенций.

Итак, на этапе «подготовка пути» необходимы следующие действия:

1. на организационном уровне - разработка стратегии перемен, организационное проектирование;
2. на коллективном - формирование широкой коалиции перемен;
3. на индивидуальном - подбор ключевых руководителей, способных реализовать задуманное.

4. РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ

Последовательно реализовать программу изменений, гибко реагируя на ситуацию. Добиваться реализации принятых решений, формируя новое русло организационного развития.

После того, как сформулирован план действий, подобраны ключевые сотрудники и создана широкая коалиция, необходимо реализовать задуманное. Это время проактивных решительных действий. Качественное исполнение намеченных планов требует сочетания дисциплины, творческого подхода и сотрудничества.

Конечно, необходимо придерживаться определенного плана, последовательно продвигаясь к обозначенным целям. При этом, важно понимать, что план - это всего лишь маршрут движения к достижению ви дения, которое в свою очередь является вербализацией ценностей и ключевых идей развития. План может и должен меняться сообразно ситуации, намерения же (ценности, идеи, видение) остаются константами.

Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие - возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями - ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.

В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями - не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.

Лидер - это продавец надежды. Это человек, который, прежде всего, сам любит и верит в то, что делает. Это цельная личность, излучающая энергию уверенности. Это человек, который умеет ставить цели себе, сотрудникам и добиваться их выполнения. Это человек, который завоёвывает доверие и уважение сотрудников, даже если его назначили на должность. Найти таких людей сложно, их вообще немного. Но их можно и нужно выращивать в компании, давать им шанс реализоваться в амбициозных проектах. Проведение изменений, это как раз такая возможность для них раскрыться, наработать опыт и компетенции.

Наладить сотрудничество по вертикали, горизонтали и диагонали организации - важнейшая задача лидера. Преобразования - это гораздо больше, чем механические действия с планами, регламентами и отчетами, это живая работа с информацией, энергией, людьми. Необходимо добиться, чтобы компания работала как единый здоровый организм. Да, необходимо вырабатывать стандартные рабочие процедуры, но, главное, чтобы они помогали взаимодействию и достижению результатов, а не мешали им. Например, одна из таких важных управленческих процедур - проведение совещаний, где должна высекаться искра синергии, превращая взаимодействие сотрудников в процесс достижения качественного результата, а не бесконечные споры. Эффективное проведение совещаний , как показывает практика, далеко не мелочь. Умелое использование этого инструмента значительно повышает шансы продвинуться в достижении целей. Правильная постановка целей, ситуационное руководство, проектные методики - эти и другие процедуры регулярного менеджмента формируют общую управленческую компетентность компании.

Реализация преобразований также может сопровождаться сопротивлением даже в подготовленном коллективе, это нормально, этого не нужно бояться, но к этому надо быть готовым. Если на предыдущих этапах была проделана глубинная системная проработка идеологии, видения компании, была сформирована широкая коалиция поддержки проводимых преобразований, то сопротивление будет носить лишь фоновый характер.

На этом этапе важно показать людям, что проводимые преобразования реальны, поэтому необходимо придерживаться тактики малых побед.

Лидерство в каждой точке принятия решения, совмещенное с грамотным регулярным менеджментом, как исполнительским мастерством, необходимое условие проведения организационных преобразований. На этом этапе необходимы следующие действия:

1. на организационном уровне - актуализация лидерства, внедрение эффективных процедур регулярного менеджмента; обеспечение исполнительской дисциплины; формирование гибкой действенной организационной структуры;
2. на коллективном - «продажа» идей изменений и стратегии вглубь организации; обеспечение межфункционального сотрудничества;
3. на индивидуальном - коучинг руководителей, подбор и расстановка персонала.

5. ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Перевести процесс перестройки организации в перманентное состояние интегрального развития как системы в целом, так и составных ее частей: идеологии, стратегии, структуры, процессов, человеческого капитала.

Изменения запущены. Однако необходимо создать механизм необратимости проведенных преобразований. Более того, проведенные изменения не являются панацеей от всех бед навсегда. Прогрессивные изменения должны стать неотъемлемой частью организационной жизни. Как этого добиться?

Во-первых, в идеологии компании должен быть акцент на самообновление и развитие, как на организационном уровне, так и на уровне личности. Развитие организации невозможно без развития сотрудников, при этом сотрудники не будут развиваться, если не создаются для этого необходимые условия и среда.

Во-вторых, в стратегии обязательно должно быть уделено этому внимание. В кадровой политике компании необходимо поставить акценты на обучение и развитие сотрудников, создание сильного HR бренда для привлечения талантов с рынка, развитие наставничества.

В-третьих, разработать модель компетенций сотрудников. Добиться внедрения процедур совершенствования деятельности подразделений и сотрудников, внести это в показатели KPI.

И наконец, при наборе на работу, поставить четкие понятные требования по обучению и развитию для сотрудника уже на входе. Выстроить систему наставничества. Добиться оценки сотрудников по динамике из личностного и профессионального роста, а карьерный рост привязать, в том числе и к тому, как сотрудник развивается сам, развивает подчиненных, как способствует развитию подразделения.

В целом в организации важно сформировать систему формальных инструментов и неформальную культуру, основанные на своего рода «культе» совершенствования и развития себя, сотрудников, бизнеса, организации. Этот «культ» должен стать неотъемлемой частью всего корпоративного организма через символы, традиции, процедуры, коммуникации, документы и примеры, подаваемые руководителями.

Управление изменениями в организации и нововведениями является стратегической целью развития любого предприятия, под этим понимается обновление (преобразование) компании, основанное на внедрении оптимальных решений. обусловлена тем, что ей необходимо адаптироваться во внешней либо же внутренней среде, а также овладевать новыми технологиями и знаниями. Это является особенно важным в условиях рыночной российской экономики.

Управление нововведениями в организации определяется рядом причин - экономических, идеологических, организационных, информационных, кадровых и так далее. В качестве выделяют следующие:

• преобразование внешних ситуаций и условий деятельности конкурентов;
• разработка и применение прогрессивных моделей и технологий применения задач управления;
• усиление автоматизации и компьютеризации;
• увеличение количества

Но управление изменениями в организации необходимо осуществлять после того, как появится ряд диагностических признаков, которые определяют целесообразность изменений. Они могут быть косвенными и прямыми:

• ухудшение показателей эффективности деятельность организации;
• проигрыши и неудачи в конкурентном взаимодействии;
• пассивная позиция персонала;
• наличие неаргументированного протеста против любых форм инноваций;
• применение неэффективных решений начальства;
• имеется разрыв между конкретной деятельностью персонала и его формальными обязанностями;
• наличие большого количества наказаний в ситуации отсутствия поощрений.

Управление изменениями в организации можно разделить на три большие группы:

1. Технологические, которые включают в себя приобретение нового оборудования, приборов, и так далее.

2. Продуктные изменения касаются нацеленности на выпуск новых материалов и изделий.

3. Социальные нововведения включают в себя несколько больших подгрупп, к которым можно отнести следующие:

• экономические (система новых материальных стимулов, показателей заработной платы);
• организационно-управленческие (комплекс новых организационных структур, в которых осуществляется выработка решений);
• социальные (речь идет о целенаправленных изменениях внутриколлективных взаимоотношений - выборность мастеров, бригадиров, руководителей и так далее);
• правовые, которые главным образом выступают в качестве изменений в хозяйственном и трудовом законодательстве.

В целом, последняя подгруппа отражает управление изменениями на предприятии с точки зрения контроля над сотрудниками и внутренними процессами.

Все нововведения являются неизбежными, поскольку они обусловлены, в основном, системой объективных факторов. Но реорганизация не может являться самоцелью, а только средством реализации инновационных задач и направлений деятельности. Поэтому управление изменениями в организации должно быть разумным и продуманным.

Например, реорганизация возможна в нескольких формах: присоединение, слияние, выделение, разделение, сокращение, преобразование, перепрофилирование. Но в любом случае должна происходить необходимая перестройка в системе управления, которая повлечет изменения за собой в структуре, кадрах, технологиях, оргкультуре и иных параметрах функционирования компании.

Но для того, чтобы осуществлять успешно данный процесс, необходимо, прежде всего, проанализировать причины неудач организации, отрицательные и положительные стороны, а также четко и конкретно сформулировать цели. Только после проведения такой подробной и кропотливой работы следует внедрять изменения.

"Постоянны только перемены "

Гераклит, 500 г. до н. э.=

• Факторы, влияющие на необходимость изменений;
• Причины неудач в управлении изменениями;
• Ключевые принципы управления изменениями;
• Анализ существующей ситуации в компании. Определение проблемных (в т.ч. потенциально) областей;
• Анализ возможностей компании: кадровых, сбытовых, финансовых, технологических, логистических, производственных и других;
• Составление/ формулирование/ корректировка планов и задач, необходимых для достижения организацией желаемого состояния;
• Оценка планов и задач на предмет необходимых ресурсов для их выполнения;
• Оценка влияющих факторов на внедрение изменений, управление изменениями и оценка степени их влияния;
• Разработка и внесение в систему планов возможных сценариев в зависимости от влияния внешних факторов;
• Разработка/ реинжиниринг существующих бизнес-процессов и процедур планирования, управления и отчетности;
• Подбор (при необходимости) программных средств для эффективного управления и контроля внедряемых изменений.

"Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью ".

= Эдвардс Деминг=

Управление изменениями

В современных условиях изменения в организациях различных форм собственности и отраслевой принадлежности приобретают значение, которое трудно переоценить. Необходимость постоянных изменений диктуют следующие факторы:

Внедрение изменений и управление изменениями

в компании, говоря иными словами, давно перешло из области ВОЗМОЖНОГО в область ОБЯЗАТЕЛЬНУЮ . Систематическая деятельность, направленная на совершенствование форм и методов работы, бизнес-процессов, стратегического и оперативного управления бизнесом, построения взаимоотношений, производственной и распределительной деятельности организации, а также многих других, становится обязательным условием выживаемости организаций в современных рыночных условиях.

Несмотря на очевидность необходимости изменений и преобразований, большинство инициатив по проведению каких-либо изменений в организации «изнутри» проваливается или не приносит компаниям сколь-либо ощутимых преимуществ. Анализ причин такой «неуспешности» заставил нас попытаться сформулировать основные причины, которые в различной «комплектации» могут присутствовать в Вашей или любой другой организации:

• отсутствие понимания в необходимости изменений со стороны владельца бизнеса и/или топ-менеджмента организации,
• отсутствие должного опыта, квалификации и навыков управления руководителя проекта,
• невысокий статус инициатора внедрения изменений в организации,
• односторонний подход к решению проблем,
• сопротивление изменениям (защита позиций и борьба за ресурсы),
• излишняя бюрократизация организации и ее зарегулированность,
• нечеткое определение целей предполагаемых изменений,
• невозможность команде проекта сосредоточиться на проекте изменений без отвлечений на выполнение основных управленческих функции,
• отсутствие финансирования и стимулирования проекта.

C нашей точки зрения, наиболее важными причинами неудачных преобразований являются следующие:

• отсутствие понимания и поддержки со стороны руководителя организации,
• неразвитая система управления в компании,
• отсутствие должной квалификации и опыта внедрения подобных изменений,
• отсутствие правильного видения проблемы, определения приоритетов, планирования и обеспечения «обратной связи» со всеми ключевыми участниками проекта,
• отсутствие финансирования и мотивации руководителей проекта изменений.

Необходимо также отметить тот факт, что зачастую на успешность внедрения изменений оказывает влияние сопротивление среды . Сопротивление изменениям представляет из себя определенные сознательные действия или бездействия персонала, направленные на затягивание принятия решений и/или реализации тех или иных действий в области внедрения изменениями. Опыт управления изменениями говорит, что сопротивление изменениям в возникает всегда и это не зависит от внедряемых изменений, будь то внедрение , изменение структуры компании или переезд в новый офис. Сопротивление изменениям всегда имеет подсознательное объяснение: изменения всегда связаны с ситуацией неизвестности и потери чего-либо (статуса, времени, денег, новые обязанности и др.).

Сопротивление изменениям может быть активным и пассивным.

• Активное сопротивление может выражаться в стачках, забастовках, бойкотировании или активной критике внедряемых изменений;
• Пассивное сопротивление обычно выражается в выполнении работы по-старому, снижении интенсивности труда, нагнетание негативного психологического климата в коллективе и увольнения персонала.

Управление изменениями - область деятельности консультантов, к которой обязательно приходится прибегать, занимаясь .

Хорошо понятно, что любые радикальные преобразования, одним из которых является антикризисная деятельность, будут в любом случае предполагать:

* изменение организационно-штатной структуры,

* изменение функциональных обязанностей персонала компании,

* изменение системы ценностей внутри организации,

* изменение системы управления организации,

* изменение отношения и порядка управления материальными средствами и их управления,

* изменение системы мотивации персонала,

* изменение служебных отношений между работниками,

* изменение внутренней коммуникационной среды,

* изменение отношений внутри коллектива,

*