Оценка эффективности реализации стратегии развития компании. Сравнительный анализ эффективности разных стратегий фирм - реферат

Под показателем эффективности понимается числовая характеристика,

которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели.

На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного

показателя эффективности. Показатель эффективности должен:

1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный

физический смысл;

2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные

свойства и особенности стратегии;

3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров,

влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их

изменений.

Однако сложность стратегий хозяйственной деятельности не позволяет

выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один

в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы

показателей стратегической эффективности: показатели внешней

эффективности и показатели внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей

предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия

ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды

потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина

спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого

оно может развиваться. Показатели доля рынка и темпы роста рынка

неразрывно связаны с понятием емкости рынка, который можно определить

как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка

определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка

характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не

менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель

уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной

конкурентоспособности.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом,

удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике

собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью

предприятия является размер будущей прибыли. Другим распространенным

критерием является показатель объема продаж. Показателем стратегической

эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной

чистой дисконтированной прибыли, внутренней нормы окупаемости и

производных от них показателей. Также часто используется показатель

темпов роста реальных активов или собственного капитала.

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не

ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от

особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих)

целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о

состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная

необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов

оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой

стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.

Возможны два подхода к комплексной оценке:

1. Оценка по интегральному показателю эффективности.

2. Оценка _______по комплексу критериев эффективности.

Первый подход основан на оценке каждого альтернативного варианта

стратегии оценке на базе обобщающего интегрального показателя

эффективности по ожидаемому результату (эффекту) от принятия данной

стратегии и предполагает два основных допущения:

Определение однородной меры эффективности для различных целей

стратегии. Поскольку наиболее общей мерой (критерием) эффективности

является величина прибыли (дохода), то общая эффективность конкретной

стратегии может быть определена как сумма “взвешенных” по целям

результатов в виде прибыли (дохода).

Учет возможных изменений в состоянии внешних условий, которые

могут оказать существенное влияние на результаты реализации стратегии в

целом. Поэтому результативность достижения каждой конкретной цели

носит вероятностный характер.

С учетом этого основные шаги методики оценки заключаются в

следующем:

1. Определить меру эффективности по отношению к каждой цели.

2. Если полученные меры эффективности окажутся различными, то

привести их к общей мере эффективности. При этом для целей, выраженных

в количественном виде, можно построить функцию соответствия (т.е.

“взвесить” единицы в которых измеряются различные цели). Для

качественных целей меру эффективности определяют с помощью экспертных

оценок (можно построить функцию предпочтения).

3. Определить относительную значимость целей по шкале от 0 до 1.

4. Определить для каждой цели вероятность достижения возможного

уровня эффективности (результативности) при данной стратегии.

5. Суммировать “взвешенные” по целям результаты для каждой

стратегии с целью получения ожидаемого эффекта от реализации стратегии в

7. Осуществить выбор наиболее эффективной стратегии.

Второй подход основан на выделении комплекса критериев

стратегической эффективности, наиболее соответствующие характеру целей

предприятия и многомерной сравнительной оценке эффективности

альтернативных вариантов стратегии. Основная трудность расчетов

заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности

и вероятностной оценки неопределенности внешней среды. При этом одно из

главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости

различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в

относительных единицах.

Разумеется всегда существует желание выбрать альтернативу, в

которой затраты средств и риск были бы минимальны, а полученные

результаты максимальными. Но на практике подобные альтернативы

встречаются крайне редко. Поэтому и применяются методы комплексной

многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний,

который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей

каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей

стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых

стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона,

взятой за единицу.

Сущность этого метода заключается в определении стратегии эталона.

Это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется

наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива

рассматривается как точка в n-мерном эвклидовом пространстве:

координатами точки являются величины показателей, по которым проводят

сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного

значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты

по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной

стратегии в множестве сравниваемых. Каждый из показателей сравнения

имеет весовой коэффициент, показывающий его значимость в общем объеме

информации.

Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение

комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от

стратегии эталона.

Данный метод показывает насколько каждая реальная стратегия

отличается от стратегии эталона (т.е. расстояние каждой стратегии от

эталона). Необходимые расчеты целесообразно проводить в соответствии с

таблицей 2.

Подчеркнем некоторые преимущества предлагаемой методики

многомерной сравнительной оценки альтернативных стратегий.

Во-первых, рассмотренная методика базируется на комплексном

многомерном подходе к оценке такого сложного и неоднозначного

феномена, как стратегия деятельности предприятия. Во-вторых, она

учитывает возможные достижения всех альтернативных стратегий и степень

их близости к показателям стратегии-эталона. В-третьих, предлагаемая

методика делает количественно оценку эффективности стратегии,

основанную на объективных критериях, что позволяет избежать

субъективизма и более реально оценить результативность стратегии.

Рассмотренная методика позволяет оценить не только ожидаемую

эффективность стратегии, но и выбрать наиболее результативную стратегию

из нескольких альтернативных.

Оценка эффективности инвестиционного проекта проводится на основании наиболее часто используемого в настоящее время подхода: сопоставление дисконтированных денежных потоков. В данном случае определяются 4 показателя эффективности:

• - интегральный экономический эффект;
• - срок окупаемости;
• - индекс прибыльности;
• - внутренняя норма прибыли.

Экономический смысл первого из них - в превышении полных дисконтированных результатов над полными дисконтированными затратами:

где Т р - продолжительность расчетного периода;

R t - притоки денежных средств в момент t;

Z t - оттоки денежных средств в момент t;

t - коэффициент дисконтирования.

где Е Н - норма дисконтирования.

Критерием принятияотклонения проекта по данному показателю является его положительное, а также большее по сравнению с альтернативными вариантами значение. Это ключевой оценочный показатель.

Срок окупаемости - период времени, в течение которого авансированный капитал возмещается доходами от реализации проекта:

где Z" t - текущие затраты в момент времени t;

К t - единовременные затраты в момент времени t.

Для принятия положительного решения о реализации проекта срок окупаемости проекта должен быть меньше расчетного периода. Кроме того, этот показатель может эффективно использоваться в поиске резервов повышения эффективности.

Индекс прибыльности инвестиций - отношение полных текущих дисконтированных результатов к полным текущим дисконтированным капитальным вложениям:

Этот индекс должен быть больше 1. Это вспомогательный иллюстративный показатель.

Внутренняя норма прибыли - такая норма дисконтирования, которая обращает в 0 величину интегрального экономического эффекта. Она характеризует величину отдачи в расчете на единицу авансированного в реализацию проекта капитала. Уравнение для определения внутренней нормы прибыли выглядит следующим образом:

где Е вн - внутренняя норма прибыли. Это уравнение решается методом последовательных приближений (один из алгоритмов - метод половинного деления). Показатель может использоваться для разграничения реальных и финансовых инвестиций, однако имеет ряд недостатков, связанных с его неопределенностью. Тем не менее считается важным вспомогательным показателем.

Расчетный период инвестиционного проекта определяется исходя из требований инвестора и срока эксплуатации объекта. В данном случае, обусловленный требованиями банка-кредитора период принимается равным 6 годам. Причем в 1 год производится строительство объекта, во 2 - освоение, а в 3 - выход на проектную мощность.

Ниже приводятся необходимые для расчета показателей эффективности проекта данные (исходная информация - прогнозы нескольких независимых экспертов):

Таблица 5 Исходные предпосылки для определения основных показателей эффективности реализации инвестиционного проекта.

Расчет коэффициента дисконтирования велся по формуле

где Е - норматив дисконтирования, а t - номер года по порядку (2008 - 0-й год, 2014 - 6-й год). С учетом того, что экономическая обстановка в России, по прогнозам аналитиков будет улучшаться (ожидается снижение ставки рефинансирования), принимаем норматив дисконтирования равным 1/2 от нынешней ставки рефинансирования (35%).

Как уже упоминалось выше, банк выдает кредит равный 50% от объема необходимых на реализации данного проекта средств, номинированный в рублях. Базой под процент выплат по кредиту является в данном проекте балансовая прибыль. Ставка процента принимается равной 20%. В таблице 6 приведен график погашения основной суммы кредита и процентов по нему.

Таблица 6 График капиталовложений и погашения банковского кредита в 2005-2011 гг.

Оценка эффективности проекта проводится на основании сопоставления денежных потоков, спровоцированных его реализацией. Для этого рассматриваются различные направления и рассчитываются значения денежных потоков.

Величины всех составляющих финансовых потоков определяются с учетом инфляционной корректировки (в прогнозных ценах).

Налоги рассчитывались следующим образом:

• - на нужды образования - 1 % от фонда заработной платы;
• - на содержание жилищно-коммунального хозяйства - 1,5 % от выручки;
• - на пользователей автодорог - 2,5 % от выручки;
• - на имущество - 2% от стоимости имущества;
• - на добавленную стоимость - 20% от стоимости, добавленной обработкой.

Прирост ЧОК возмещается из чистой прибыли, что также учитывалось при расчете финансовых итогов.

Индекс прибыльности инвестиций:

PI пр = 17,6093/9,9912 = 1,7625;

PI б = 11,7200/9,9912 = 1,1730.

Результаты представлены в табл. 7:

Рисунок 4. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для МТЗ «Филит»

Рисунок 5. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для «Газпромбанка»

Таблица 7 Сводка основных показателей эффективности инвестиций

Как видно из представленных выше результатов расчета показателей эффективности, налицо явный дисбаланс в величине показателей эффективности рассматриваемого инвестиционного проекта для его участников (в пользу предприятия-инициатора). Это подтверждается также графиками по определению сроков окупаемости проекта, представленными выше. У банка внутренняя норма прибыли даже меньше принятой ставки дисконтирования, которая принималась заведомо низкой, что однозначно указывает на неэффективность инвестиционных вложений в данный проект для банка при предложенных условиях оплаты кредита.

Очевидно, что банк-участник проекта, предоставивший кредит предприятию на льготных условиях будет настаивать на более справедливых для себя условиях.

Поэтому примем величину процента от прибыли предприятия, отдаваемого банку в качестве выплат за предоставление кредита не 20, как было оговорено ранее, а на уровне 30. Таким образом, можно добиться выравнивания показателей эффективности для обоих участников проекта. Результаты дополнительных расчетов в табл. 9.

Рассчитаем индекс прибыльности инвестиций для этого случая:

PI пр = 14,92271168/9,9912 = 1,4936;

PI б = 14,53683809/9,9912 = 1,4550.

Показатели эффективности инвестиционного проекта представлены в табл. 8. таблицу:

Таблица 8 Сводка основных показателей эффективности инвестиций

Таблица 9 Результаты определения денежных потоков участников проекта в течение его эксплуатационной фазы (второй вариант), млн.рублей

Показатели
1. У ОАО МТЗ «Филит»
1) Выручка
а) в базисных ценах
б) в прогнозных ценах
2) Текущие издержки
а) амортизация
б) материальные затраты
в) зарплата
г) начисления на зарплату
д) прочие
е) Итого затрат
3) Оборотный капитал
б) прирост
4) Погашение процентов по кредиту
5) Погашение основной суммы кредита
а) на пользователей автодорог
б) на нужды образования
г) на имущество
д) Итого затрат
7) Налогооблагаемая прибыль
8) Налог на прибыль
9) Чистая прибыль
10) Финансовый итог
2. У «Газпромбанка»
Поступление процентов за кредит
Поступление основной суммы кредита

Как видно из последних расчетов, удалось практически сравнять показатели эффективности для участников проекта. Кроме того, представленные показатели свидетельствуют о безусловной экономической эффективности инвестиционных вложений в рассматриваемый инвестиционный проект.

Дополнительную ценность данному инвестиционному проекту (в случае его реализации) придают нижеуказанные пункты:

• - востребованность высокого научного потенциала;
• - внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства;
• - улучшение экологических показателей;
• - повышение конкурентоспособности завода вследствие проводимой диверсификации, в том числе из-за значительно меньшей, нежели устоявшиеся запланированной цены реализации продукции;

Суммарные за расчетный период поступления в бюджет составят 91,8301 млн.рублей, что безусловно должно заставить администрацию г. Москвы обратить внимание на проблемы завода.

Поскольку управление - это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, представляет интерес вопрос: как стратегия влияет на успех организации? Менеджмент организации принимает непосредственное участие в разработке, выборе стратегии и ее реализации. Именно стратегия определяет судьбу новых товаров и выход на новые рынки, намечает пути слияния с другими организациями или их поглощение, создает стратегические альянсы и т. п. Эффективность стратегии, влияющая на успех организации, определяется следующими факторами:

• соответствие внешней среде;
• эффект времени;
• ориентация на внешнюю и внутреннюю производительность;
• скорость и решительность.

Преуспевающими считаются организации, которые, по мнению потребителей, удовлетворяют их потребности наиболее эффективно, т. е. те, чье предложение обладает конкурентным преимуществом. В свою очередь, потребности рынка формируются внешней средой - изменениями в демографической структуре населения, уровнем экономического благосостояния, технологиями, политикой, а также изменениями в культуре и ценностях.

Нет ничего более непостоянного, чем успех. Бизнес, как и природа, развивается по законам дарвинизма. Согласно концепции «организационного дарвинизма», окружающая среда обусловливает выживание только тех компаний, которым удалось наилучшим образом приспособиться к изменениям внешних факторов. Соответственно успех определяется способностями организации к адаптации и умением ее руководства разрабатывать стратегию, адекватную переменам в окружающей среде.

Результативность и эффективность - это две концепции, на которых основывается любая стратегия. Чтобы быть успешной и достичь своих целей в долгосрочном периоде, организация должна быть как результативной, так и эффективной.

Результативность (внешняя производительность) - это внешний показатель хозяйственной деятельности организации, которая, по образному выражению известного американского специалиста в области менеджмента П. Друкера, является следствием того, что «делаются нужные, необходимые вещи». Результативность организации имеет огромное значение для ее выживания и успешной деятельности. Компании, добившиеся значительных успехов, делают акцент на удовлетворении какой-то важной потребности, существующей в окружающей среде. Суть рассматриваемого показателя заключается в изучении потребительского спроса, реакции на его изменения, а также в нововведениях, связанных с поиском новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей. Результативность как показатель деятельности трудно оценить количественно, особенно если организация внутренне неэффективна.

Эффективность (внутренняя производительность) - это внутренний показатель хозяйственной деятельности организации, который, по П. Друкеру, является следствием того, что «правильно создаются нужные, необходимые вещи». Данный показатель связывает результаты деятельности (объем производства, прибыль и т. п.) с затратами (вложение труда или активы). Поэтому эффективность легко измерить и при необходимости улучшить.

Две составляющие успеха организации - результативность и эффективность - по сути определяют понятие «общей производительности» как один из критериев оценки эффективности стратегии организации. Чтобы раскрыть сущность этого понятия, воспользуемся условной формулой общего вида:

где ОП - уровень общей производительности; Р - уровень результативности, который определяет степень использования рыночных возможностей; Э - уровень эффективности, который определяет степень использования внутренних возможностей.

Наглядно соотношение двух составляющих общей производительности отражено в матрице (рис. 1.3). Производство продукции, предоставление услуг, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующихся спросом товаров при низком уровне его эффективности (высокие издержки, высокая себестоимость) приведет к снижению конкурентоспособности и, как следствие, - к уменьшению доли рынка.

Рис. 1.3.

Отсюда вывод: для достижения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. При всей важности ориентации на оба показателя, с точки зрения стратегического подхода к управлению, организация должна быть прежде всего результативной, только потом - эффективной.

В условиях современных динамично развивающихся рынков и жесткой конкуренции скорость и решительность являются важными факторами успеха стратегии. Время превращается в основное оружие в конкурентной борьбе. Фирмы, которые умеют в кратчайшие сроки разрабатывать, производить и распределять товары и мгновенно реагируют на требования потребителей, владеют большей долей рынка, чем их «неторопливые» конкуренты, а также в среднем получают большие прибыли. Скорость - условие необходимое, но недостаточное для достижения успеха. Достаточным является решительность при привлечении ресурсов для реализации стратегических задач.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий - вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху - блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Влияние стратегии и действий на успех организации

Для достижения высоких показателей деятельности организации очень важны операционная и стратегическая эффективность. Необходимо уметь различать эти понятия, так как реализуются они разными путями.

Операционная эффективность заключается в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. В настоящее время организациям становится все тяжелее удерживать лидирующие позиции на рынке. Для достижения наивысшей прибыльности необходимо постоянно улучшать операционную эффективность, но этого недостаточно.

Стратегическое позиционирование - осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение похожей деятельности, но другими способами . Чтобы исключить неэффективность деятельности и достичь наилучших результатов, менеджеры предпринимают действия, связанные с улучшением операционной эффективности посредством применения программ управления качеством, сравнения производительности с главными конкурентами и так далее. Для повышения уровня производительности менеджерам предприятий и организаций следует постоянно совершенствовать свою деятельность: применять новейшие современные технологии и подходы к менеджменту и тем самым развивать форму обучающейся организации.

Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии :

ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии;

ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;

уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов;

будущая неопределенность как стратегическая возможность. Все быстрее и более непредсказуемо меняется внешняя среда организации. При этом каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения будущих успехов;

гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.

Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов:

мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у топ-менеджера должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую он хочет реализовать.

Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией.

Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;

информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации . Для этого требуется эффективная система управленческой информации и, кроме того, полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации;

критерии оценки. Оценивать стратегию необходимо по определенным критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

• а) последовательность. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику;
• б) согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

Способ отношения организации с окружающей средой имеет два аспекта - предприятие должно и соответствовать, и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться;

• в) осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем;
• г) приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников организации;
• д) преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей - превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и (или) лучше, чем конкуренты.

Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и (или) ресурсами или же просто удачей .

После завоевания хорошего положения его можно удерживать; решения по результатам оценки стратегии.

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Существуют два основных способа оценки эффективности выбранной стратегии (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Способы оценки эффективности стратегии

Качество стратегического управления в значительной степени зависит от правильного выбора и эффективности реализации стратегий деятельности предприятия.

Оценку эффективности стратегического управления предприятием целесообразно осуществлять по следующим направлениям:

оценка внутренней эффективности стратегического управления;

оценка внешней эффективности стратегического управления.

Оценивать эффективность стратегии желательно по всем направлениям, характеризующим деятельность компании .

Для разработки успешной стратегии существенное значение имеют пять условий, из которых состоят возможности управления фирмой.

Условия, при которых складываются возможности управления фирмой указаны в таблице 1.3

Таблица 1.3 - Факторы, которые влияют на потенциал фирмы (примерный потенциал)

Общее управление	Эффективность, нововведение в системе управления, наличие элементов творчества, риск в принятии управленческих решений, современная технология выполнения управленческих процедур, качество реализации проектов, которые выполняются, качество выполнения социальных функций
Финансовый менеджмент	Выполнение функций контроля, распределение финансовых ресурсов, возможности получения кредита, оплата налогов, состояние оперирование наличными деньгами, капиталовложение, учитывание инфляции, анализ финансового состояния фирмы
Маркетинг	Исследование рынка, состояние сбыта, состояние рекламы, сбыт новой продукции, международный маркетинг, подходы к ценообразованию, методы распространения товаров
Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работа	Творческий дух, наличие научных исследований, применения современных технологий исследований, проектирования новой продукции, проектирования новых технологий

По результатам таблицы 1.3, отметим следующие факторы: общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства. При этом следует выделить все то, что мешает минимизации расходов на выпуск единицы продукции; финансовое управление оперирует денежными наличными и жестко выполняет функции контролера; маркетинг занимается сбытом и его анализом; организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы.

Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работы являются потенциально опасные при классификации стратегии. Они сводятся к улучшению технологии производственного процесса и совершенствования продукции.

Факторы, перечисленные в таблице 1.3, используются как для определения текущего потенциала фирмы, так и для установления оптимальных возможностей и определения норматива возможностей.

Одной из самых зрелых систем стратегического управления является японская система. Основная идея японской модели стратегического управления заключается в разработке целей, которые потом лягут в основу долгосрочного планирования . Различают базовые цели (объем продаж, темп роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды и др.) и оперативные вопросы или цели в области производительности (коэффициент оборачиваемости капитала, инвестиции на одного работающего, политика в области снижения издержек и др.).

При диверсифицированности японских предприятий очень важными являются взаимоотношения материнской компании с филиалами.

В зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний выстраивается стратегия дочерних предприятий и филиалов. Так, при ориентации филиала на эффективность производства цели устанавливаются по таким показателям, как снижение издержек, объем продаж, прибыль. Построение стратегического управления на дочернем предприятии происходит вне зависимости от целей материнской компании, но под ее контролем .

Абсолютной автономии подконтрольные организации не имеют, но все же некий суверенитет сохраняют. Крупная диверсифицированная компания реализует стратегии в зависимости от характера продукции.

Наиболее актуально в японских компаниях применение стратегического качественного плана, направленного не на количественные измерители, а на повышение уровня качества производства товаров и услуг. Стратегия инновации является первоопределяющей в процессе выбора стратегии. Японские компании нацелены производить новейшие продукты, используя передовые технологии, таким образом, повышая свою конкурентоспособность. У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают 23% прибыли.

Цель стратегического планирования дать основную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования, а на этой основе принять решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (т.е. закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности . Американское стратегическое управление имеет достаточно большую гибкость к изменениям потребительского спроса и рыночной конкуренции.

Это достигается с помощью прогнозирования и планирования заданий на скользящей основе, сокращения времени выполнения заказа и поддержания тесной связи с заказчиком. На российских предприятиях в современных рыночных условиях особенно актуальным остается вопрос эффективности стратегического управления. В российском законодательстве недостаточно четко прописываются основные направления, а также элементы и инструменты стратегического управления предприятием.

Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов. К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

На наш взгляд, степень обоснованности ряда теоретических положений была бы выше в случае их иллюстрации на практических примерах . Это замечание относится к описанию действия механизма управления процессами формирования и реализации стратегии развития, а также процесса согласования мероприятий, осуществляемых в рамках внутреннего и внешнего маркетинга региона. Следует отметить постановочный характер отдельных предложений, выдвинутых в монографии. Так, было бы целесообразно конкретизировать предложение по совершенствованию статистической отчетности , отражающей реализацию стратегии развития региона. Заключительный параграф монографии, посвященный оценке эффективности реализации стратегии развития в регионах, можно было бы расширить за счет увеличения круга анализируемых показателей.  

Эффективность реализации стратегии  

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням  

Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура , которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации самой компании в целом или отдельных ее членов.  

На примере работы подразделения коммерческой авиации можно предположить, что основой для эффективной реализации стратегии может служить партнерство. Чтобы добиться успеха, необходимо найти способ объединить сотрудников с разных уровней и из разных частей организации вокруг задачи реализации стратегии.  

Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается, и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации стратегии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Главное - это соответствие между стратегией и организационными возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой поддержки, а также между стратегией и культурой организации (которая выражается в форме ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, подходами компании к управлению людьми, а также сложившимся поведением, рабочей практикой и образом мышления). Соответствие работы организации такому стилю, который необходим для эффективной реализации стратегии, помогает сплочению организации для достижения поставленных целей.  

Хотя основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятия обычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам , этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и низшего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные области и оперативные единицы и эффективной реализации стратегии в повседневной практике. Руководители среднего и низшего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этим процессом в своей сфере компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесного сотрудничества с работниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.  

Книга известных американских ученых посвящена основным задачам стратегического менеджмента в условиях конкурентной борьбы между различными компаниями в условиях постоянно развивающегося рынка . Рассматривается стратегический план как набор стратегий, разработанных разными менеджерами обосновывается необходимость объединения работников в единую команду с целью эффективной реализации стратегии приводятся методы анализа конкурентоспособности стратегии.  

Эти новые веяния являются не только долговременными, имеющими фундаментальное значение дополнениями к теории процесса управления , но и представляют собой ценные новые методологии, которые способны повысить степень эффективности реализации стратегии. Включение их в данную книгу подтолкнуло нас к проведению полномасштабного пересмотра своего собственного подхода к оценке процесса реализации стратегии . Мы разделили рассматриваемый материал на три полноценные главы, разработали новую концептуальную основу , а также включили новый материал по стимулированию персонала, командной организации, упрощению организационной структуры и устранению в ней излишних звеньев, способам достижения основных преимуществ и повышения организационных возможностей, реорганизации, программам лучшего ведения дел, интегрированному управлению производством , а также здоровой (в противоположность нездоровой) корпоративной культуры . Результатом явился свежий, основанный на здравом смысле подход к реализации стратегии , который в высшей степени совпадает как с последними научными разработками, приводимыми в литературе, так и с современной практикой управления.  

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании . Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.  

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням эффективность реализации отдельных стратегических программ степень достижения поставленных стратегических целей степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.  

Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням  

Когда в ходе поиска выявляются конкретные варианты, появляется более точная, менее сгруппированная информация, которая может вызвать сомнения в правильности первоначального выбора. Поэтому эффективная реализация стратегии требует обратной связи.  

Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не ее разработчиками и изготовителями новой продукции, а конечными потребителями . Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесет не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии.  

Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности . Интересны рекомендации Э. Деминга в области стимулирования труда  

Далее необходимо помнить о соответствующем обучении задействованных лиц и осмыслении ими концепции. Осмысление достигается закреплением темы Сбалансированная система показателей в перечне проблем деятельности предприятия . При этом один из возможных методических шагов может состоять в опросе менеджмента, чего он ожидает от эффективной реализации стратегии. Второй подход к осмыслению состоит в определении позиций предприятия при успешном выполнении стратегии . Таким образом, очевидными становятся потребности в дальнейших действиях, а также различные мнения и оценки участников и тех, кто попадет в зону действия проекта.  

Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику , отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.  

Ориентация управляющих и специалистов компании на решение стоящих актуальных задач финансовое оздоровление дочерних обществ компании перевод компании на более эффективный режим хозяйственной деятельности на основе консолидации финансового потока обеспечение финансирования инвестиций в новые высокоэффективные проекты, связанные с реализацией стратегии роста компании хранение необходимого текущего и инвестиционного финансирования существующего производства как единственного в настоящее время и в ближайший период компании поддержание курса акций и дивидендов компании на уровне, обеспечивающем инвестиционную привлекательность компании.  

Следующее концептуальное положение обосновано в третьем разделе монографии. Речь идет о разработке базирующейся на теоретической посылке стратегия развития региона есть экономический товар концепции маркетинга стратегии развития региона, которая включает в себя совокупность теорий, общих и специальных принципов, технологий и инструментов маркетинга , используемых в целях разработки эффективных механизмов управления процессами формирования и реализации стратегии развития региона.  

Внешнеэкономическая направленность государственной стратегии экономической безопасности заключается в эффективной реализации преимуществ международного разделения труда , устойчивости развития страны в условиях ее равноправной интеграции в мирохозяйственные связи , недопущении критической зависимости России от зарубежных стран или их сообществ в жизненно важных вопросах экономического сотрудничества.  

Эффективная реализация функций корпоративного управления , как подтверждает опыт работы процветающих компаний, возможна только в том случае, если она опирается на идеологию, построенную на соблюдении интересов всех структур, входящих в компанию. Практическим инструментом соблюдения интересов компании и ее структур является разработка корпоративной продуктово-маркетинговой программы (стратегии)1.  

При моделировании ситуации в задаче Киоск до сих пор предполагалось, что более выгодный продукт может быть продан только путем прямого обращения продавца к покупателю. Потенциальные возможности продавца должны быть направлены на достижение цели по прибыли. Средствами для этого являются выбор аргументов в пользу того или иного продукта и более целесообразная последовательность их представления. Данные методы реализации стратегии продажи не требуют дополнительных расходов . Речь идет о более эффективном покрытии уже возникших затрат. Прибыль увеличится теперь только за счет роста объема продажи изделий, более выгодных по критерию сумма покрытия за штуку или сумма покрытия в минуту.  

С 80-х годов XX века человечество перешло от индустриальной к информационной эпохе. В информационную эпоху резко возросли скорости технического и интеллектуального прогресса, многократно увеличилась скорость обмена информацией. Данные обстоятельства потребовали от управляющих компаний адекватных действий на быстро изменяющуюся внешнюю среду . Чтобы правильно, а главное, вовремя отреагировать на то или иное изменение окружающей среды стало необходимым его заранее спрогнозировать. Здесь на помощь управляющим пришел стратегический менеджмент . Правильно и досконально разработанная стратегия развития помогает управленцам предупреждать, избегать и решать проблемы, возникающие на предприятии. С другой стороны, стратегия, разработанная с рядом допущений, неточностей, интуитивных предположений и поставленных целей несоответствующих требованиям концепции SMART , наоборот, ускоряют процесс гибели компании. Но даже правильно разработанная стратегия может привести к гибели компании, если она будет неправильно реализовываться. Для эффективной реализации стратегии необходимо подготовить компанию к изменению и регулярно проводить мониторинг внедрения стратегии.  

Второе ограничение, связанное с ресурсами, может проистекать из собственного уровня компетентности компании. Эффективная реализация стратегии маркетингового комплекса может оказаться не по силам для неопытного маркетингового персонала. Поскольку ограничить или устранить эту проблему можно только в долгосрочной или, в лучшем случае, среднесрочной перспективе, то в пределах более короткого периода времени маркетинговое руководство должно учитывать уровень компетентности специалистов по маркетингу при разработке стратегии . Область, в которой этот факт может заявить о себе в первую очередь, - это размещение. Компания, которая испытывает недостаток в персонале, обладающем необходимыми навыками для непосредственной продажи товаров конечным пользователям , для выполнения этой функции может обратиться к услугам посредников (дистрибьюторов или торговых агентов). Чтобы понять, как реализуются возможности, связанные с разработкой эффективного маркетингового комплекса , рассмотрим приведенную во врезке 1.4 историю развития IKEA - шведской компании, которая занимается розничной торговлей мебелью.  

Транспортники производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю. Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания. Хотя такие организации воплощают в себе принцип разделения труда по Адаму Смиту (каждый участник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и позволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый участник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции), никто не контролирует весь процесс и его результаты11. Точное и своевременное исполнение заказов, несмотря на его важность для эффективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения12.  

Выявление и применение пе- 1 мире. Сильная приверженность выявлению и при-редового опыта - это постоян- I менению передового опыта - это неотъемлемая ная работа, не имеющая конца. часть эффективной реализации стратегии, особенно в части стратегически важных и дорогостоящих  

Обследования показывают, что некоторые компании выигрывают в результате реализации ТУК, а другие - нет5. Обычно более других выигрывают компании, которые считают такие программы не самоцелью, а инструментами для более эффективной реализации стратегии компании. Самые незначительные результаты  

Как уже было отмечено, при построении сбалансированной системы показателей приоритетное значение имеет идентификация правильных