การจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพ การวิเคราะห์การบริหารโครงการ

"จากความยากลำบากทั้งหมดที่ NASA เผชิญในการส่งมนุษย์ไปดวงจันทร์ การควบคุมน่าจะเป็นงานที่ยากที่สุด"

— โรเจอร์ เลานิส นักประวัติศาสตร์ของนาซ่า

ตลอดประวัติศาสตร์ มนุษยชาติได้สะสมรายการที่น่าประทับใจของโครงการที่ซับซ้อนที่ดำเนินการสำเร็จจนสำเร็จ ตั้งแต่การสร้างพีระมิดที่กิซ่าไปจนถึงการส่งมนุษย์ไปยังดวงจันทร์ ภารกิจที่กล้าหาญที่สุดของมนุษย์จำเป็นต้องมีการทำงานร่วมกันของคนหลายพันคน และนี่ก็หมายความว่า ระบบที่ซับซ้อนการจัดการโครงการ

และถึงแม้พวกเราเพียงไม่กี่คนจะต้องเผชิญกับงานขนาดนี้ แต่ผู้อ่านบล็อกส่วนใหญ่จะมีประสบการณ์การจัดการโครงการไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ตามการประมาณการของ PMI ภายในปี 2020 จะมี - และผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ อีกหลายคนมักจะต้องจัดการโครงการขนาดเล็ก อย่างน้อยก็เพื่อ ระดับบุคคล.

ในแง่ง่ายๆ การบริหารโครงการคือทั้งหมดที่เกี่ยวกับการจัดการและจัดระเบียบทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย - ตรงเวลาและอยู่ในงบประมาณแน่นอน ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาซอฟต์แวร์ใหม่ การทำแคมเปญการตลาด หรือการส่งมนุษย์ไปดาวอังคาร การจัดการโครงการทำให้ประสบความสำเร็จได้

ทุกโครงการมีความแตกต่างกัน ไม่มีระบบการจัดการโครงการที่สมบูรณ์แบบสำหรับโครงการทุกประเภท อีกทั้งไม่มีระบบใดที่เหมาะกับผู้นำทุกคนและสะดวกสำหรับสมาชิกในทีมทุกคน อย่างไรก็ตาม ในระหว่างการดำรงอยู่ของการจัดการโครงการ มีการสร้างแนวทาง วิธีการ และมาตรฐานที่มีประสิทธิภาพมากมายที่สามารถนำมาใช้ได้ เราจะพูดถึงความนิยมสูงสุดของพวกเขาในวันนี้

แนวทางที่พัฒนาขึ้นนั้นแตกต่างกันมาก พวกเขาแตกต่างกันในขอบเขต รายละเอียด ความพอเพียงและการทำให้เป็นทางการ ในชื่อเรื่อง เราเรียกมันว่า "วิธีการ" เพื่อความสะดวก แต่จริงๆ แล้ว บทความนำเสนอมาตรฐาน แนวคิด วิธีการและกรอบงานที่ใช้ในการจัดการโครงการ บทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ภาพรวมกว้างที่สุดของแนวทางที่มีอยู่ในการจัดการโครงการ

ในบทความนี้เราจะดู:

• การจัดการโครงการแบบคลาสสิก
• เปรียว
• Scrum
• เอียง
• คัมบัง
• หกซิกม่า
• PRINCE2

และก่อนที่จะดูวิธีการเฉพาะ เรามาตอบคำถามที่ชัดเจนก่อนว่า “ทำไมเราถึงต้องการระบบและวิธีการจัดการโครงการเลย”- แน่นอน ลองพิจารณาประวัติโดยย่อของการจัดการโครงการและกำหนดเงื่อนไขพื้นฐานของการจัดการโครงการ

ทำไมต้อง “บริหารโครงการ”?

ชื่อของนีล อาร์มสตรองและบัซ อัลดรินจะจารึกลงในประวัติศาสตร์ตลอดไปในฐานะสัญลักษณ์แห่งความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดชิ้นหนึ่งของมนุษยชาติ - การนำมนุษย์ไปเหยียบดวงจันทร์ อย่างไรก็ตาม ผู้มีส่วนร่วมหลักในกิจกรรมนี้คือพนักงานของ NASA 400,000 คน และบริษัทและมหาวิทยาลัย 20,000 แห่งที่ทำงานร่วมกันในภารกิจ Apollo

ในปีพ.ศ. 2504 จอห์น เอฟ. เคนเนดีได้มอบหมายภารกิจให้มนุษย์ลงจอดบนดาวเทียมของโลกแล้วส่งเขากลับมา แม้ว่าในเวลานั้น NASA จะส่งมนุษย์ไปในอวกาศเพียง 15 นาทีก็ตาม เป้าหมายที่ทะเยอทะยานดังกล่าวต้องใช้ทรัพยากร ความร่วมมือ นวัตกรรม และการวางแผนจำนวนมหาศาลอย่างไม่น่าเชื่อ

ดังที่หนังสือการจัดการโครงการดวงจันทร์ของ NASA ระบุไว้ ปัญหาหลักไม่ได้อยู่ที่ “ จะทำอย่างไร?"และในสิ่งนั้น " จะทำอย่างไรให้มากในเวลาอันสั้น?ตามที่ Dr. Max Faget หัวหน้าฝ่ายวิศวกรรมของ Lyndon Johnson Space Center กล่าว (ศูนย์อวกาศลินดอน บี. จอห์นสัน, JSC)จากนั้น NASA ก็ไม่รู้ว่าจะดำเนินการที่จำเป็นทั้งหมดอย่างไรใน 10 ปี ดังนั้นขั้นตอนแรกคือ "แบ่งโครงการออกเป็นขั้นตอนที่สามารถจัดการได้"

จากนั้น สิ่งสำคัญคือต้องเร่งดำเนินการในแต่ละเฟส และตรวจสอบให้แน่ใจว่าทีมและบริษัทที่ทำงานในแต่ละเฟสสื่อสารกันอย่างมีประสิทธิภาพและส่งมอบผลลัพธ์ตรงเวลา งานนี้มอบหมายให้ ดร.จอร์จ อี. มุลเลอร์ ผู้บริหารทุกส่วนของโครงการอพอลโล ตั้งแต่ทำเนียบขาวไปจนถึงซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนที่เล็กที่สุด เพื่อให้ควบคุมโครงการได้ง่ายขึ้น เขาจึงตัดสินใจแบ่งโครงการออกเป็น 5 ส่วน ได้แก่ การควบคุมโปรแกรม วิศวกรรมระบบ การทดสอบ ความน่าเชื่อถือและคุณภาพ และการปฏิบัติงานบนเครื่องบิน รูปแบบการควบคุมสำหรับโปรแกรม Apollo แสดงอยู่ใน รูปที่ 1.

ระบบ 5 ขั้นตอนนี้ - เรียกว่า "GEM Stages" ตามชื่อย่อของ Dr. Muller - ได้รับการออกแบบ "เพื่อมุ่งเน้นไปที่การทดสอบผลิตภัณฑ์ และพัฒนาด้วยความรู้ที่จะทดสอบ" ตามที่ Muller บันทึกไว้ การควบคุมโปรแกรมกำหนดสิ่งที่ต้องทำ จัดการงบประมาณและข้อกำหนด และจัดการความสัมพันธ์ขององค์ประกอบของโปรแกรม วิศวกรรมระบบมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาอุปกรณ์และชุดประกอบใหม่ การทดสอบมีหน้าที่รับผิดชอบในการตรวจสอบว่าองค์ประกอบใหม่เหล่านี้ทำงาน ความน่าเชื่อถือและคุณภาพตรวจสอบองค์ประกอบที่พัฒนาแล้วเพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดและมาตรฐาน และฝ่ายปฏิบัติการการบินมีหน้าที่รับผิดชอบในการรับรองว่าโหนดเหล่านี้จะทำงานได้ ระหว่างเที่ยวบิน

หลายคนเริ่มสงสัยในวิธีการของมุลเลอร์ แต่ในที่สุดเขาก็สามารถโน้มน้าวให้สมาชิกของโปรแกรมจำเป็นต้องปฏิบัติตามอัลกอริธึมนี้ ระบบนี้แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพ - โครงการเสร็จสมบูรณ์แล้ว และอาจกล่าวได้ว่าเป็นชัยชนะ ก่อนกำหนดเส้นตายที่ระบุไว้ สิ่งนี้เป็นไปได้โดยการแยกโครงการขนาดใหญ่ออกเป็นขั้นตอนที่จัดการได้และทำซ้ำได้ ทำให้บริษัทและผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายสามารถทำงานพร้อมกันได้ นี่คือวิธีที่การจัดการโครงการพิสูจน์ประสิทธิภาพในการแข่งขันอวกาศ

ประวัติโดยย่อของการบริหารโครงการ

การบริหารโครงการไม่ได้ถูกคิดค้นโดย NASA และ Dr. Muller ปิรามิดอียิปต์และกำแพงเมืองจีนเป็นผลผลิตของการจัดการโครงการตั้งแต่สมัยก่อนประวัติศาสตร์ น่าเสียดายที่ไม่มีเอกสารหลักฐานว่าการดำเนินการและการจัดการโครงการเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างไร และการจัดการโครงการในปัจจุบันก็แยกออกจากความรู้ของศตวรรษที่ผ่านมา

วิธีที่ชัดเจนที่สุดในการดำเนินการโปรเจ็กต์คือการแบ่งเป็นขั้นตอนหรือแต่ละงาน เช่นเดียวกับสูตรอาหาร คุณซื้อส่วนผสม ผสมให้เข้ากัน ปรุงและเสิร์ฟ เครื่องมือการจัดการโครงการที่ง่ายที่สุดคือรายการตรวจสอบการดำเนินการที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เรียบง่ายและมีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม หากคุณเป็นเชฟและกำลังเตรียมอาหารมากกว่าหนึ่งจาน แต่มีหลายอย่าง เช่น สลัด (ซึ่งประกอบด้วย 3 ขั้นตอน) และของหวาน (ซึ่งต้องเสิร์ฟเท่านั้น) คุณจะต้องมีเครื่องมือที่ ให้คุณติดตามเวลาที่ใช้ไปกับแต่ละรายการ รายการ และเวลาที่ควรจะพร้อม และนี่คือเครื่องมือการจัดการโครงการสมัยใหม่เครื่องแรกเข้ามาช่วยชีวิต: แผนภูมิ Gantt นำเสนอใน รูปที่ 2.

คิดค้นโดยอิสระโดย K เกี่ยวกับในบทบาทของ Korol Adamecki และ Henry L. Gantt ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 แผนภูมิ Gantt จะแสดงกำหนดการโครงการตามวันที่ครบกำหนดและวันครบกำหนดสำหรับงาน งาน ระยะเวลา และความสัมพันธ์ของงานถูกป้อนเข้าไป จากนั้นจึงคำนวณเส้นทางวิกฤติ - สายงานที่ยาวที่สุดของงานที่เชื่อมต่อถึงกันซึ่งกำหนดระยะเวลาของโครงการ ความสัมพันธ์ระหว่างจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด งานต่าง ๆสำคัญมาก - คุณไม่สามารถเสิร์ฟซุปให้แขกของคุณจนกว่าคุณจะปรุงเสร็จ ใช่ไหม

ดังนั้น โครงการทั่วไปจึงคล้ายกับโครงการทำอาหารและเสิร์ฟอาหารค่ำ เพียงแต่มีงาน ความสัมพันธ์ กำหนดเวลา และประเภทของทรัพยากรที่มากกว่า สำหรับโครงการที่มีกำหนดเวลาที่คับแคบ แผนภูมิแกนต์ช่วยในการตัดสินใจว่าเมื่อใดควรเริ่มงานบางอย่างได้ดีกว่า เพื่อลดเวลาในการดำเนินการ และสำหรับโครงการที่มีข้อจำกัดด้านทรัพยากรที่แข็งแกร่ง แผนภูมิแกนต์ให้โอกาสในการสร้างแบบแผนในรูปแบบของห่วงโซ่กระบวนการที่ขับเคลื่อนด้วยเหตุการณ์สำหรับการวางแผนทรัพยากร

โครงการต่างๆ ต้องการการควบคุมในระดับที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังเผยแพร่ชุดบทความใน กำหนดเวลาที่คับแคบก็ไม่สำคัญขนาดนั้น ที่สำคัญกว่านั้นคือกระบวนการที่ชัดเจนซึ่งเป็นไปได้ที่จะจัดโครงสร้างแต่ละบทความเพื่อสร้างโครงร่างของแต่ละบทความเพื่อให้ได้ ข้อเสนอแนะทำการแก้ไข ทำบทความให้เสร็จสิ้น ตรวจทาน และเผยแพร่ แทนที่จะจัดการเวลาและทรัพยากร คุณต้องจัดการกระบวนการ

วิธีการจัดการโครงการแบบ Agile และวิธีการที่เกี่ยวข้อง เช่น Lean, Kanban และอื่นๆ เหมาะสมกว่าสำหรับโครงการดังกล่าว นอกจากนี้ยังมีวิธีการที่ช่วยให้คุณจัดการทั้งเวิร์กโฟลว์ เวลา และทรัพยากร - 6 Sigma และ Scrum

ระบบการจัดการโครงการยอดนิยม

ตลอดประวัติศาสตร์ของการจัดการโครงการ มีการสร้างวิธีการจัดการโครงการที่แตกต่างกันมากมายสำหรับความต้องการเกือบทุกชนิด แม้ว่าคุณจะไม่ได้ส่งคนไปดวงจันทร์และไม่มีทรัพยากรมากพอ คุณจะยังคงพบเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับคุณ สิ่งสำคัญคือการทำความเข้าใจว่าอะไรสำคัญที่สุดสำหรับโครงการของคุณ - วันครบกำหนด ทรัพยากร การปฏิบัติตามกระบวนการ หรือปัจจัยหลายอย่างพร้อมกัน - จากนั้นเลือกวิธีการจัดการโครงการที่เน้นไปที่การบรรลุตัวบ่งชี้นี้

ก่อนที่เราจะเริ่มดูวิธีการที่นิยมมากที่สุด เรามานิยามคำศัพท์สำคัญกันก่อน

เงื่อนไขพื้นฐานของการจัดการโครงการ

เปรียวแนวทางการทำซ้ำแบบเพิ่มหน่วยที่ยืดหยุ่นสำหรับการจัดการโครงการและผลิตภัณฑ์ โดยมุ่งเน้นที่การสร้างข้อกำหนดแบบไดนามิกและสร้างความมั่นใจว่าการนำไปใช้เป็นผลจากการมีปฏิสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องภายในคณะทำงานที่จัดระเบียบตนเองซึ่งประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ มีหลายวิธีตามแนวคิดของ Agile ซึ่งเป็นที่นิยมมากที่สุดคือ Scrum และ Kanban

เส้นทางวิกฤต: ลำดับต่อเนื่องกิจกรรมและกิจกรรมต่างๆ ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงงานสุดท้าย ซึ่งต้องใช้เวลามากที่สุดจึงจะเสร็จสมบูรณ์

ห่วงโซ่เหตุการณ์ของกระบวนการ (แผนภาพ EPC):ไดอะแกรมแสดงลำดับของการดำเนินโครงการตามความพร้อมใช้งานและปริมาณงานของทรัพยากร

สำรองเวลา:ระยะเวลาที่การเริ่มงานอาจล่าช้าได้โดยไม่กระทบต่อระยะเวลาโดยรวมของโครงการ ดังนั้น ความหย่อนของกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤติจะเป็นศูนย์

เหตุการณ์สำคัญ (ด่าน,เหตุการณ์สำคัญ):เหตุการณ์สำคัญที่ทำเครื่องหมาย ตัวอย่างเช่น จุดสิ้นสุดของขั้นตอน ในแผนภูมิแกนต์ จะแสดงด้วยงานที่มีระยะเวลาเป็นศูนย์

ผู้จัดการโครงการ (หัวหน้าโครงการ,โครงการผู้จัดการ,PM ): หัวหน้าทีมโครงการรับผิดชอบการจัดการโครงการ (การวางแผน การดำเนินการ และการปิดโครงการ)

ทรัพยากร:องค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการ ทรัพยากรได้แก่ เวลา อุปกรณ์ วัสดุ พนักงาน และอื่นๆ

วิ่ง (วิ่ง):การวนซ้ำ (รอบการทำงาน) ใน Scrum ซึ่งกินเวลาตั้งแต่หนึ่งสัปดาห์ถึงหนึ่งเดือน ในระหว่างที่มีการสร้างเวอร์ชันการทำงานของผลิตภัณฑ์หรือองค์ประกอบที่มีคุณค่าต่อลูกค้า

การจัดการโครงการ "คลาสสิก" หรือ "ดั้งเดิม":วิธีการจัดการโครงการที่ใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุด โดยอิงตามสิ่งที่เรียกว่า "น้ำตก" (น้ำตก) หรือวงจรเรียงซ้อน ซึ่งงานจะถูกถ่ายโอนตามลำดับผ่านขั้นตอน คล้ายกับโฟลว์

การจัดการโครงการแบบคลาสสิก

วิธีที่ชัดเจนที่สุดในการทำให้โปรเจ็กต์ของคุณจัดการได้ดียิ่งขึ้นคือ การแยกย่อยออกเป็นขั้นตอนที่ต่อเนื่องกัน มันอยู่บนโครงสร้างเชิงเส้นตรงที่การจัดการโครงการแบบดั้งเดิมเป็นพื้นฐาน ในแง่นี้มันคล้ายกับเกมคอมพิวเตอร์ - คุณไม่สามารถเปลี่ยนเป็น ระดับถัดไปโดยไม่ต้องกรอกข้อที่แล้ว ไดอะแกรมเวิร์กโฟลว์แสดงใน รูปที่ 3.

แนวทางนี้เน้นที่โครงการซึ่งมีการจำกัดลำดับงานอย่างเข้มงวด ตัวอย่างเช่น การสร้างบ้าน - คุณไม่สามารถสร้างกำแพงโดยไม่มีรากฐาน

โดยปกติจะมี 5 ขั้นตอนของการจัดการโครงการแบบคลาสสิก แต่สามารถเพิ่มขั้นตอนเพิ่มเติมได้หากโครงการต้องการ

5 ขั้นตอนของการจัดการแบบดั้งเดิม:

ด่าน 1 การเริ่มต้นผู้จัดการโครงการและทีมงานเป็นผู้กำหนดข้อกำหนดสำหรับโครงการ ในขั้นตอนนี้ การประชุมและการระดมความคิดมักจะจัดขึ้น ซึ่งจะกำหนดว่าผลงานของโครงการควรเป็นอย่างไร

ขั้นตอนที่ 2 การวางแผนในขั้นตอนนี้ ทีมงานจะตัดสินใจว่าจะบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่แล้วอย่างไร ในขั้นตอนนี้ ทีมงานจะปรับแต่งและให้รายละเอียดเป้าหมายและผลลัพธ์ของโครงการ ตลอดจนขอบเขตของงานที่ทำ จากข้อมูลนี้ ทีมงานจะสร้างกำหนดการและงบประมาณ ประเมินความเสี่ยง และระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ระยะที่ 3 การพัฒนาขั้นตอนนี้ไม่ได้ดำเนินการกับทุกโครงการ - ตามกฎแล้ว ขั้นตอนนี้เป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการวางแผน ในขั้นตอนการพัฒนา คุณลักษณะของโครงการเทคโนโลยี การกำหนดค่าของโครงการในอนาคต และ/หรือผลิตภัณฑ์ และวิธีการทางเทคนิคในการบรรลุผลจะถูกกำหนด ตัวอย่างเช่น ในโครงการไอที ภาษาโปรแกรมจะถูกเลือกในขั้นตอนนี้ ( ในทางปฏิบัติภายในประเทศ ระยะนี้มักจะไม่แตกต่าง และไม่ใช้คำว่า "การพัฒนา" - ประมาณ ทรานส์)

ด่าน 4 การดำเนินการและการทดสอบในขั้นตอนนี้ งานหลักของโครงการจะเกิดขึ้นจริง - การเขียนโค้ด การสร้างอาคาร และอื่นๆ ตามแผนพัฒนา เนื้อหาของโครงการ ที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ เริ่มถูกสร้างขึ้น การควบคุมจะดำเนินการตามตัวชี้วัดที่เลือก ในส่วนที่สองของระยะนี้ ผลิตภัณฑ์ได้รับการทดสอบ มีการตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดของลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย ในแง่ของการทดสอบ ข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์จะถูกระบุและแก้ไข

ระยะที่ 5 การติดตามและดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้นขั้นตอนนี้อาจประกอบด้วยการถ่ายโอนผลลัพธ์โครงการอย่างง่ายไปยังเจ้าของ หรือกระบวนการโต้ตอบกับลูกค้าที่ยาวนานเพื่อปรับปรุงโครงการและเพิ่มความพึงพอใจ และสนับสนุนผลลัพธ์ของโครงการ หลังหมายถึงโครงการในด้านบริการลูกค้าและซอฟต์แวร์

สิ่งที่อธิบายไว้ข้างต้นเป็นพื้นฐานในการสร้างวิธีการจัดการโครงการต่างๆ โปรเจ็กต์ต่างๆ ต้องการขั้นตอนการใช้งานที่แตกต่างกัน – บางโปรเจ็กต์ต้องการสามเฟส อื่นๆ อีกมากมาย บางครั้งใช้สิ่งที่เรียกว่า "น้ำตกวนซ้ำ" ซึ่งแต่ละขั้นตอนเป็นโครงการย่อยประเภทหนึ่ง ซึ่งงานต่างๆ จะถูกนำไปใช้ในการทำซ้ำแบบตายตัว แต่สาระสำคัญยังคงเหมือนเดิม - โครงการแบ่งออกเป็นขั้นตอนที่ดำเนินการตามลำดับที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด

เนื่องจากการจัดการโครงการแบบคลาสสิกนั้นผูกมัดกับเวลาดำเนินการของงานอย่างเคร่งครัด ตามกฎที่กำหนดไว้ล่วงหน้าในขั้นตอนการวางแผน เครื่องมือการวางแผนเครือข่ายปฏิทินจึงยอดเยี่ยมสำหรับการดำเนินโครงการภายใต้กรอบของแนวทางนี้ เครื่องมือจัดตารางเวลาที่พบบ่อยที่สุดคือแผนภูมิแกนต์ที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ มีเครื่องมือมากมายในการสร้าง ตั้งแต่สเปรดชีตอย่างง่าย เช่น Excel และ Smartsheet ไปจนถึงแพ็คเกจซอฟต์แวร์ระดับมืออาชีพ เช่น Microsoft Project และ Primavera

จุดแข็งคลาสสิก การจัดการโครงการ

ทุกวันนี้มักกล่าวกันว่าน้ำตกแบบคลาสสิกนั้นล้าสมัยไปแล้ว แต่เขาไม่เคยคิดที่จะสูญเสียพื้นดินเลย ข้อได้เปรียบที่สำคัญของแนวทางนี้คือต้องการให้ฝ่ายบริหารลูกค้าและบริษัทกำหนดสิ่งที่พวกเขาต้องการได้รับแล้วในขั้นแรกของโครงการ การรวมไว้ล่วงหน้าทำให้งานของโครงการมีเสถียรภาพ และการวางแผนช่วยให้คุณดำเนินการตามโครงการได้อย่างคล่องตัว นอกจากนี้ แนวทางนี้ยังเกี่ยวข้องกับตัวบ่งชี้การติดตามและการทดสอบ ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับโครงการจริงที่มีขนาดต่างๆ

แนวทางแบบคลาสสิกอาจหลีกเลี่ยงความเครียดเนื่องจากมีเวลาว่างในแต่ละขั้นตอน ซึ่งกำหนดไว้ในกรณีที่เกิดภาวะแทรกซ้อนและการดำเนินการตามความเสี่ยง นอกจากนี้ ด้วยขั้นตอนการวางแผนที่ดำเนินการอย่างเหมาะสม ผู้จัดการโครงการจะทราบเสมอว่าเขามีทรัพยากรใดบ้าง แม้ว่าค่าประมาณนี้จะไม่ถูกต้องเสมอไป

จุดอ่อนของการจัดการโครงการแบบคลาสสิก

จุดอ่อนหลักของการจัดการโครงการแบบคลาสสิกคือการไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารของ Toyota ซึ่งมีชื่อเสียงในด้านการสร้างระบบเช่น Lean และ Kanban มักถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่าใช้แนวทางแบบคลาสสิกในการพัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับบริษัทของตน และแม่นยำเพราะขาดความยืดหยุ่น

ฐานที่มั่นของแนวทางคลาสสิกตอนนี้คือการก่อสร้างและ โครงการวิศวกรรมซึ่งเนื้อหาของโครงการแทบไม่เปลี่ยนแปลงตลอดทั้งโครงการ แต่ถ้าทรัพยากรและเวลาไม่ใช่ข้อจำกัดหลักในโครงการของคุณ และเนื้อหาของโครงการอาจเปลี่ยนแปลงได้ คุณอาจต้องดูระบบการจัดการโครงการอื่นๆ

เปรียว

ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ ไม่ใช่ทุกโครงการที่สามารถจัดโครงสร้างในลักษณะที่จะนำไปปฏิบัติตามแนวทางโครงการแบบคลาสสิกได้ กลับมาที่ตัวอย่างเชฟของเรา การทำอาหารจานเดียวเข้ากันได้ดีกับวิธีการน้ำตก แต่การเตรียมและเสิร์ฟอาหารเย็นแบบสี่คอร์สตรงเวลาแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยหากคุณต้องรอให้อาหารจานหนึ่งทำอาหารเสร็จในแต่ละครั้งเพื่อเริ่มเตรียมอีกจาน

และนี่คือจุดที่ Agile เข้ามามีบทบาท ซึ่งเป็นกลุ่มของวิธีการแบบวนซ้ำ-แบบเพิ่มหน่วยที่ยืดหยุ่นสำหรับการจัดการโครงการและผลิตภัณฑ์ ตามแนวทางนี้ โปรเจ็กต์ไม่ได้แบ่งเป็นระยะต่อเนื่องกัน แต่เป็นโปรเจ็กต์ย่อยเล็กๆ ซึ่งจากนั้น "ประกอบ" เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป โครงร่างการทำงานแสดงบน รูปที่ 5.

ดังนั้น การเริ่มต้นและการวางแผนระดับบนสุดจึงถูกดำเนินการสำหรับทั้งโครงการ และขั้นตอนต่อมา: การพัฒนา การทดสอบ และอื่นๆ จะดำเนินการสำหรับโครงการย่อยแต่ละโครงการแยกกัน สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถถ่ายโอนผลลัพธ์ของโปรเจ็กต์ขนาดเล็กเหล่านี้ ที่เรียกว่าส่วนเพิ่ม เร็วขึ้น และเมื่อเริ่มต้นโปรเจ็กต์ย่อยใหม่ (การวนซ้ำ) คุณสามารถทำการเปลี่ยนแปลงได้โดยไม่มีค่าใช้จ่ายสูงและส่งผลกระทบต่อส่วนที่เหลือของโปรเจ็กต์ .

แม้จะมีความจริงที่ว่า Agile เข้ามาในสมัยค่อนข้างเร็ว แต่แนวคิดของการพัฒนาแบบวนซ้ำนั้นไม่ใช่เรื่องใหม่ (เกี่ยวกับประวัติของรูปลักษณ์เปรียวสามารถอ่านได้ - ประมาณ ต่อ.)ตระกูลของระเบียบวิธีเปรียวได้รับชื่อปัจจุบันในปี 2544 ด้วยการตีพิมพ์ Agile Manifesto (Agile Manifesto) ซึ่งรวมเอาค่านิยมหลักและหลักการพัฒนาซอฟต์แวร์เปรียวซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการทำงานเป็นทีมและการปรับตัว แม้กระทั่ง "ความรัก" สำหรับ เปลี่ยน.

Agile เองไม่ใช่วิธีการจัดการโครงการ ค่อนข้างจะเป็นชุดของแนวคิดและหลักการว่าควรดำเนินโครงการอย่างไร บนพื้นฐานของหลักการและแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเหล่านี้ วิธีการที่ยืดหยุ่นแยกจากกัน หรือที่บางครั้งเรียกว่า กรอบงานได้รับการพัฒนา: Scrum, Kanban, Crystal และอื่นๆ อีกมากมาย วิธีการเหล่านี้อาจแตกต่างกันค่อนข้างมาก แต่ใช้หลักการเดียวกัน

จุดแข็งเปรียว

ข้อได้เปรียบที่สำคัญที่สุดของ Agile คือความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว สามารถปรับให้เข้ากับสภาวะและกระบวนการต่างๆ ขององค์กรได้เกือบทั้งหมด นี่คือสิ่งที่กำหนดความนิยมในปัจจุบันและจำนวนระบบสำหรับพื้นที่ต่างๆ ที่สร้างขึ้นโดยอิงจากข้อมูลดังกล่าว

หลักการประการหนึ่งของ Agile คือ “การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสำคัญกว่าการทำตามแผน” เป็นปฏิกิริยาที่รวดเร็วและไม่เจ็บปวดต่อการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งจึงพยายามทำให้กระบวนการของตนมีความยืดหยุ่นมากขึ้น นอกจากนี้ Agile ยังเหมาะสำหรับโครงการปลายเปิด เช่น การเริ่มต้นบริการหรือบล็อก

ขอบเขตของ Agile คือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ในโครงการเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ดังกล่าว มีความไม่แน่นอนในระดับสูง และข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์จะถูกเปิดเผยในระหว่างโครงการ ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว เป็นไปไม่ได้ที่จะดำเนินโครงการใน "น้ำตก" - ไม่มีข้อมูลสำหรับการวางแผน

ด้านที่อ่อนแอเปรียว

ไม่เหมือนกับ PRINCE2 และ PMBOK ที่ Agile ไม่ใช่วิธีการหรือมาตรฐาน Agile คือชุดของหลักการและค่านิยม ด้านที่อ่อนแอคือแต่ละทีมจะต้องสร้างระบบการจัดการของตนเองโดยอิสระตามหลักการของ Agile นี่เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและใช้เวลานาน ซึ่งจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร ตั้งแต่ขั้นตอนปฏิบัติไปจนถึงค่านิยมหลัก นี่เป็นเส้นทางที่มีหนามและไม่ใช่ทุกองค์กรจะทำได้

เส้นทางนี้จะต้องการจากผู้นำของการเปลี่ยนแปลง ไม่เพียงแต่ความรู้และความอุตสาหะเท่านั้น แต่ยังต้องใช้ทรัพยากรการบริหารที่จริงจัง รวมถึงต้นทุนด้วย โชคดีที่มีชุดปฏิบัติสำเร็จรูปที่ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนรูปแบบ Agile ได้ง่าย ชุดเหล่านี้รวมถึงเฟรมเวิร์ก Scrum, เมธอด Kanban และอื่นๆ อีกมากมาย - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus

Scrum

เฟรมเวิร์กที่คล่องตัวซึ่งสร้างขึ้นในปี 1986 ถือเป็นโครงสร้างที่มีโครงสร้างมากที่สุดในตระกูล Agile สร้างขึ้นในปี พ.ศ. 2529 โดยผสมผสานองค์ประกอบของกระบวนการแบบคลาสสิกและแนวคิดของแนวทางที่คล่องตัวในการจัดการโครงการ ผลลัพธ์ที่ได้คือการผสมผสานระหว่างความยืดหยุ่นและโครงสร้างที่สมดุล

ตามหลักการของ Agile Scrum จะแบ่งโปรเจ็กต์ออกเป็นส่วนๆ ที่ลูกค้าสามารถใช้ได้ทันทีเพื่อรับมูลค่า ซึ่งเรียกว่า backlog ของผลิตภัณฑ์ และแม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่า “งานค้างของผลิตภัณฑ์” เป็นการแปลที่ค่อนข้างแม่นยำและถูกใช้ในวรรณกรรมระดับมืออาชีพ, ใน ฝึกภาษารัสเซียส่วนใหญ่มักใช้แค่ "งานค้าง" จากนั้นชิ้นส่วนเหล่านี้จะได้รับการจัดลำดับความสำคัญโดยเจ้าของผลิตภัณฑ์ - ตัวแทนของลูกค้าในทีม "ชิ้นส่วน" ที่สำคัญที่สุดคือชิ้นแรกที่ได้รับเลือกให้ดำเนินการใน Sprint ซึ่งเรียกว่าการวนซ้ำใน Scrum ซึ่งกินเวลาตั้งแต่ 2 ถึง 4 สัปดาห์ ในตอนท้ายของ Sprint ลูกค้าจะได้รับผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้ - "ชิ้นส่วน" ที่สำคัญที่สุดที่สามารถใช้ได้แล้ว ตัวอย่างเช่น ไซต์ที่มีฟังก์ชันการทำงานบางส่วนหรือโปรแกรมที่ใช้งานได้แล้ว แม้ว่าจะมีเพียงบางส่วน หลังจากนั้น ทีมงานโครงการจะไปยัง Sprint ถัดไป ระยะเวลาของ Sprint ได้รับการแก้ไขแล้ว แต่ทีมจะเลือกมันอย่างอิสระในช่วงเริ่มต้นของโปรเจ็กต์ ขึ้นอยู่กับโปรเจ็กต์และประสิทธิภาพของตัวเอง

เพื่อให้แน่ใจว่าโครงการตรงตามข้อกำหนดของลูกค้า ซึ่งมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป ก่อนเริ่ม Sprint แต่ละครั้ง ขอบเขตโครงการที่ยังไม่เสร็จสมบูรณ์จะได้รับการประเมินใหม่และมีการเปลี่ยนแปลง ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ - ทีมงานโครงการ, Scrum Master (Scrum Master, หัวหน้าทีมโครงการ) และ Product Owner และทุกคนมีหน้าที่รับผิดชอบในกระบวนการนี้

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว Product Owner เป็นตัวแทนของลูกค้าในโครงการ หรือเป็นลูกค้าทั้งหมดของโครงการในอนาคต หากลูกค้าไม่อยู่ ในการทำเช่นนี้ เขาต้องรู้ความต้องการและวิธีคิดอย่างละเอียดถี่ถ้วน ตลอดจนเข้าใจผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีการผลิตด้วย Scrum Master ได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยให้ผู้เข้าร่วมโครงการเข้าใจและยอมรับค่านิยม หลักการ และบรรทัดฐานของการปฏิบัติ Scrum ได้ดีขึ้น เขาเป็นผู้นำและผู้ไกล่เกลี่ยระหว่างโลกภายนอกและทีม งานของเขาคือทำให้แน่ใจว่าไม่มีใครเข้าไปยุ่งกับทีมด้วยตัวเองและทำงานอย่างสบายใจ ทีมงานมีหน้าที่รับผิดชอบในการตรวจสอบให้แน่ใจว่างานที่จำเป็นทั้งหมดเสร็จสิ้นและการส่งมอบเสร็จสิ้นเมื่อสิ้นสุดการวิ่ง

โครงสร้างพื้นฐานของกระบวนการ Scrum เกี่ยวข้องกับการประชุมหลัก 5 รายการ ได้แก่ การจัดลำดับงานในมือ การวางแผน Sprint การประชุมรายวัน การซักถามเกี่ยวกับ Sprint และการย้อนรอย Sprint

สำหรับหลายๆ คน Scrum อาจดูยากต่อการนำไปใช้ − กระบวนการใหม่บทบาทใหม่ การมอบหมายจำนวนมาก และโครงสร้างองค์กรใหม่ทั้งหมด แต่นี่เป็นแนวทางที่ยืดหยุ่นและในขณะเดียวกันก็มีโครงสร้างในการดำเนินโครงการซึ่งต่างจากความพร่ามัวและ หลักการทั่วไปปราดเปรียวไม่ยอมให้งานไปในทางที่ผิด

จุดแข็งScrum

Scrum ได้รับการออกแบบสำหรับโครงการที่ต้องการ "ชัยชนะอย่างรวดเร็ว" ร่วมกับการทนต่อการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ กรอบการทำงานนี้เหมาะสำหรับสถานการณ์ที่สมาชิกในทีมทุกคนไม่ได้มีประสบการณ์เพียงพอในพื้นที่ที่มีการดำเนินการโครงการ - การสื่อสารอย่างต่อเนื่องระหว่างสมาชิกในทีมทำให้ขาดประสบการณ์หรือคุณสมบัติของพนักงานบางคนเนื่องจากข้อมูลและความช่วยเหลือจากเพื่อนร่วมงาน .

ช่องทีวีออนไลน์ของ Netflix เป็นตัวอย่างที่ดีเยี่ยมในการแสดงผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว ไซต์ทรัพยากรได้รับการอัปเดตทุกสองสัปดาห์ด้วย Scrum ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยให้คุณทำงานด้วย ความเร็วสูงแต่ยังสะสมประสบการณ์ผู้ใช้และทำให้สามารถระบุสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับลูกค้าได้

ในระหว่างการทำซ้ำแต่ละครั้ง นักพัฒนาจะเพิ่มและทดสอบคุณลักษณะใหม่ของไซต์และลบคุณลักษณะที่ลูกค้าไม่ได้ใช้ ทีมงาน Netflix กล่าวว่าข้อได้เปรียบหลักของ Scrum คือช่วยให้คุณ "ล้มเหลวอย่างรวดเร็ว" แทนที่จะเป็นรุ่นใหญ่ที่ใช้เวลานานและมีค่าใช้จ่ายสูง การส่ง scrum กลับมีขนาดเล็ก ง่ายต่อการติดตาม และหากมีสิ่งใดผิดพลาด ให้แก้ไขอย่างรวดเร็ว

ด้านที่อ่อนแอScrum

Scrum มีความต้องการอย่างมากในทีมโครงการ ควรมีขนาดเล็ก (5-9 คน) และข้ามสายงาน นั่นคือ สมาชิกในทีมควรมีความสามารถมากกว่าหนึ่งความสามารถที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการ ตัวอย่างเช่น นักพัฒนาซอฟต์แวร์ต้องมีความรู้ด้านการทดสอบและ Business Intelligence สิ่งนี้ทำเพื่อให้ส่วนหนึ่งของทีมไม่ "ไม่ได้ใช้งาน" ในขั้นตอนต่างๆ ของโครงการ ตลอดจนเพื่อให้พนักงานสามารถช่วยเหลือและเปลี่ยนซึ่งกันและกันได้

นอกจากนี้สมาชิกในทีมจะต้องเป็น "ผู้เล่นในทีม" มีความรับผิดชอบและสามารถจัดระเบียบตนเองได้ การหาทีมที่โตเต็มที่แบบนี้มันยากมาก!

Scrum ไม่เหมาะสำหรับทุกทีมและทุกองค์กรเช่นกัน เนื่องจากกระบวนการที่เสนออาจไม่เหมาะสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์เฉพาะ เช่น เครื่องจักรอุตสาหกรรมหรือการสร้างอาคาร

เอียง

Agile บอกเราถึงสิ่งที่ต้องแยกออกเป็นแพ็คเกจเล็กๆ ที่จัดการได้ของงาน แต่ไม่ได้บอกอะไรเกี่ยวกับวิธีจัดการการพัฒนาแพ็คเกจนี้ Scrum นำเสนอกระบวนการและขั้นตอนต่างๆ แก่เรา ในทางกลับกัน Lean จะเพิ่มโครงร่างเวิร์กโฟลว์ให้กับหลักการของ Agile เพื่อให้การทำซ้ำแต่ละครั้งมีคุณภาพเท่ากัน

ใน Lean เช่นเดียวกับใน Scrum งานจะถูกแบ่งออกเป็นแพ็คเกจการจัดส่งขนาดเล็กที่นำไปใช้งานแยกกันและแยกจากกัน แต่สำหรับระบบ Lean สำหรับการพัฒนาแพคเกจการจัดส่งแต่ละรายการ มีขั้นตอนการทำงานคล้ายกับขั้นตอนที่สร้างขึ้นสำหรับโครงการ Apollo เช่นเดียวกับการจัดการโครงการแบบคลาสสิก ขั้นตอนเหล่านี้อาจเป็นขั้นตอนของการวางแผน การพัฒนา การผลิต การทดสอบ และการส่งมอบ หรือขั้นตอนอื่นๆ ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการในเชิงคุณภาพ

ขั้นตอนแบบลีนและความยืดหยุ่นช่วยให้คุณมั่นใจได้ว่าแต่ละส่วนของโครงการได้รับการดำเนินการตามที่ต้องการ Lean ไม่มีขอบเขตของขั้นตอนที่ชัดเจน เช่นเดียวกับ Scrum ที่มีขีดจำกัด Sprint นอกจากนี้ Lean ยังช่วยให้คุณทำงานหลายอย่างพร้อมกันในขั้นตอนต่างๆ ได้ ซึ่งแตกต่างจากการจัดการโครงการแบบคลาสสิก ซึ่งจะเพิ่มความยืดหยุ่นและเพิ่มความเร็วในการดำเนินโครงการ

เช่นเดียวกับ Agile Lean เป็นแนวคิดมากกว่าวิธีคิดมากกว่าบางสิ่งบางอย่าง ด้วยการใช้แนวคิดของ Lean คุณสามารถสร้างระบบที่ตรงตามความต้องการของคุณในการจัดการโครงการได้อย่างอิสระ

จุดแข็งเอียง

หากคุณชอบแนวคิดแบบ Agile แต่โครงการต้องการคุณภาพที่ราบรื่นและการดำเนินการที่แม่นยำ Lean มีชุดเครื่องมือที่ตรงตามข้อกำหนดเหล่านี้ Lean ผสมผสานความยืดหยุ่นและโครงสร้างอย่าง Scrum แต่แตกต่างออกไปเล็กน้อย

ด้านที่อ่อนแอเอียง

ไม่ใช่ว่าทุกส่วนของโครงการต้องการการศึกษาและความสนใจอย่างละเอียดและพิถีพิถันเหมือนกันทุกประการ แต่ Lean ใช้แนวทางนี้กับแต่ละงานและขั้นตอนอย่างชัดเจน นี่เป็นข้อเสียเปรียบหลักของการใช้ Lean สำหรับโครงการขนาดใหญ่และต่างกัน

Lean ไม่ได้เสนอเวิร์กโฟลว์ที่ชัดเจนสำหรับการนำ "ชิ้นส่วน" ของโปรเจ็กต์ไปใช้ ซึ่งแตกต่างจาก Scrum ซึ่งมีส่วนช่วยในการยืดไทม์ไลน์ของโปรเจ็กต์ ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพและการสื่อสารที่ชัดเจน ̶ สิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้คือสิ่งนี้

คัมบัง

Lean ดูเป็นนามธรรมเล็กน้อยในตัวเอง แต่เมื่อรวมกับ Kanban แล้ว การสร้างระบบการจัดการโครงการของคุณเองจะง่ายขึ้นมาก Kanban สร้างขึ้นโดยวิศวกรของ Toyota Taiichi Ono ในปี 1953 Kanban มีความคล้ายคลึงกับการผลิตภาคอุตสาหกรรมมาก ที่ทางเข้ากระบวนการนี้ ชิ้นส่วนของโลหะเข้ามา และได้รับชิ้นส่วนสำเร็จรูปที่ทางออก นอกจากนี้ ในคัมบัง การเพิ่มผลิตภัณฑ์จะถูกส่งต่อจากเวทีหนึ่งไปอีกขั้น และในตอนท้าย จะได้รับสินค้าพร้อมจัดส่ง

นอกจากนี้ ผู้สร้าง Kanban ยังได้รับแรงบันดาลใจจากซูเปอร์มาร์เก็ต นั่นคือหลักการของพวกเขา - "เก็บเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการบนชั้นวาง" ดังนั้น Kanban ช่วยให้คุณออกจากงานที่ยังไม่เสร็จในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง หากลำดับความสำคัญของงานเปลี่ยนไปและมีงานเร่งด่วนอื่นๆ บล็อกโพสต์ที่ไม่มีการแก้ไข หยุดทำงานโดยไม่มีวันเผยแพร่ หรือโค้ดบางส่วนสำหรับคุณลักษณะที่อาจไม่รวมในผลิตภัณฑ์ ล้วนเป็นเรื่องปกติสำหรับงาน Kanban

Kanban มีความเข้มงวดน้อยกว่า Scrum มาก โดยไม่จำกัดเวลาของการวิ่ง ไม่มีบทบาทใดๆ ยกเว้นเจ้าของผลิตภัณฑ์ Kanban ยังอนุญาตให้สมาชิกในทีมทำงานหลายอย่างพร้อมกันได้ ซึ่ง Scrum ไม่อนุญาต นอกจากนี้ การประชุมเกี่ยวกับสถานะของโครงการไม่ได้ถูกควบคุม แต่อย่างใด - คุณสามารถทำตามที่ต้องการหรือไม่สามารถทำได้เลย

ในการทำงานกับ Kanban คุณต้องกำหนดขั้นตอนเวิร์กโฟลว์ ในคัมบัง จะแสดงเป็นคอลัมน์ และงานแสดงถึงการ์ดพิเศษ การ์ดจะเคลื่อนผ่านขั้นตอนต่างๆ เช่นเดียวกับชิ้นส่วนในโรงงานที่ย้ายจากเครื่องหนึ่งไปอีกเครื่องหนึ่ง และในแต่ละขั้นตอน เปอร์เซ็นต์ของการทำสำเร็จจะสูงขึ้น เป็นผลให้เราได้รับองค์ประกอบผลิตภัณฑ์ที่พร้อมสำหรับการส่งมอบให้กับลูกค้า บอร์ดที่มีคอลัมน์และการ์ดสามารถเป็นได้ทั้งของจริงและแบบอิเล็กทรอนิกส์ - ที่นี่ Kanban ไม่ได้กำหนดข้อจำกัดใดๆ สำหรับผู้ใช้

ระบบ Kanban ของคุณเองสามารถยืดหยุ่นได้ตามที่คุณต้องการ เนื่องจาก Kanban เป็นการแสดงภาพแนวคิด Agile ในหลาย ๆ ด้าน แต่คัมบังมี 4 เสาหลักที่ทั้งระบบวางอยู่:

1. การ์ด:สำหรับแต่ละงาน การ์ดแต่ละใบจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งจะมีการป้อนข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเกี่ยวกับงาน ดังนั้นข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเกี่ยวกับงานจึงอยู่ใกล้แค่เอื้อม
2. จำกัดจำนวนงานต่อขั้นตอน:จำนวนไพ่ในหนึ่งขั้นตอนถูกควบคุมอย่างเข้มงวด ด้วยเหตุนี้ จึงชัดเจนในทันทีเมื่อ "ความแออัด" เกิดขึ้นในเวิร์กโฟลว์ ซึ่งถูกขจัดออกไปในทันที
3. การไหลอย่างต่อเนื่อง:งานจากงานในมือจะตกลงไปในโฟลว์ตามลำดับความสำคัญ งานจึงไม่เคยหยุดนิ่ง
4. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น)ไคเซ็น)):แนวคิดของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเกิดขึ้นในประเทศญี่ปุ่นเมื่อปลายศตวรรษที่ 20 สาระสำคัญของมันคือการวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง กระบวนการผลิตและมองหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

จุดแข็งคัมบัง

เช่นเดียวกับ Scrum Kanban เหมาะอย่างยิ่งสำหรับทีมที่มีความแน่นแฟ้นและมีการสื่อสารที่ดี แต่ Kanban นั้นต่างจาก Scrum ตรงที่ไม่มีเส้นตายที่ชัดเจน ซึ่งดีสำหรับทีมที่มีแรงจูงใจสูงและมีประสบการณ์

เมื่อตั้งค่าและจัดการอย่างเหมาะสม Kanban สามารถสร้างมูลค่ามหาศาลให้กับทีมโครงการได้ การคำนวณที่แม่นยำของภาระงานในทีม การวางข้อจำกัดที่ถูกต้อง และการมุ่งเน้นที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ทั้งหมดนี้ช่วยให้ Kanban ประหยัดทรัพยากรอย่างจริงจังและเหมาะสมกับกำหนดเวลาและงบประมาณ และทั้งหมดนี้รวมกับความยืดหยุ่น

ด้านที่อ่อนแอคัมบัง

คุณมักจะได้ยินว่า Kanban ซึ่งแตกต่างจาก Scrum สามารถทำงานร่วมกับเกือบทุกทีมได้ แต่มันไม่เป็นเช่นนั้น Kanban เหมาะที่สุดสำหรับทีมที่ทักษะของสมาชิกทับซ้อนกัน ด้วยวิธีนี้พวกเขาสามารถช่วยเหลือซึ่งกันและกันเอาชนะปัญหาในการแก้ปัญหา หากไม่มีสิ่งนี้ Kanban จะไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว Kanban นั้นเหมาะสมกว่าในกรณีที่ไม่มีกำหนดเวลาที่เข้มงวด สำหรับเส้นตายที่คับแคบ แนวทางแบบคลาสสิกหรือ Scrum นั้นเหมาะสมกว่า

6 ซิกม่า (ซิกซิกมา)

Motorolaร่วมกับโตโยต้ายังมีส่วนช่วยในการพัฒนาการจัดการโครงการระดับโลกอีกด้วย Bill Smith วิศวกรของบริษัทนี้ สร้างแนวคิดของ 6 Sigma ในปี 1986 Lean เป็นเวอร์ชันที่มีโครงสร้างมากกว่า Kanban ซึ่งเพิ่มการวางแผนเพื่อประหยัดทรัพยากร ปรับปรุงคุณภาพ และลดเศษวัสดุและปัญหา

เป้าหมายสูงสุดของโครงการคือความพึงพอใจของลูกค้าต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ซึ่งสามารถทำได้ด้วยความช่วยเหลือของ กระบวนการต่อเนื่องการปรับปรุงทุกด้านของโครงการโดยอิงจากการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้อย่างละเอียด ในแนวคิด 6 ซิกม่า ให้ความสำคัญกับการขจัดปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่เป็นพิเศษ

สำหรับสิ่งนี้ กระบวนการ 5 ขั้นตอนที่เรียกว่า DMEDI ได้รับการเสนอ:

• คำนิยาม (กำหนด):ขั้นตอนแรกจะคล้ายกับระยะเริ่มต้นของระบบการจัดการโครงการอื่นๆ จะกำหนดเนื้อหาของโครงการ รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับข้อกำหนดเบื้องต้นของโครงการ กำหนดเป้าหมาย
• มิติ (วัด): 6 Sigma มุ่งเน้นไปที่การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเชิงปริมาณเกี่ยวกับโครงการ ในขั้นตอนนี้ จะกำหนดว่าตัวชี้วัดใดจะกำหนดความสำเร็จของโครงการ และข้อมูลใดบ้างที่ต้องรวบรวมและวิเคราะห์
• ศึกษา (สำรวจ):ในระหว่างขั้นตอนการวิจัย ผู้จัดการโครงการจะตัดสินใจว่าทีมจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร และตรงตามข้อกำหนดทั้งหมดตรงเวลาและอยู่ในงบประมาณ ในขั้นตอนนี้ การคิดที่ไม่ได้มาตรฐานของผู้จัดการโครงการในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นมีความสำคัญมาก
• การพัฒนา (พัฒนา):ในขั้นตอนนี้ แผนและการตัดสินใจในขั้นตอนก่อนหน้ากำลังดำเนินการอยู่ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องมีแผนรายละเอียด ซึ่งอธิบายการดำเนินการทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ความคืบหน้าของโครงการยังวัดได้ในขั้นตอนนี้
• ควบคุม (ควบคุม):เหตุการณ์สำคัญในระเบียบวิธี 6 Sigma เป้าหมายหลักคือการปรับปรุงกระบวนการดำเนินโครงการในระยะยาว ขั้นตอนนี้ต้องใช้การจัดทำเอกสารบทเรียนที่ได้รับอย่างรอบคอบ การวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวม และการประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้รับทั้งในโครงการและทั่วทั้งบริษัทโดยรวม

6 Sigma นั้นคล้ายกับ Kanban มาก เฉพาะกับขั้นตอนที่กำหนดไว้ของการดำเนินงาน - การวางแผน การตั้งเป้าหมาย และการทดสอบคุณภาพ เป็นไปได้มากว่าจะมีการประชุมทีมกับ 6 Sigma มากกว่า Kanban อย่างมีนัยสำคัญ แต่กระบวนการดำเนินโครงการมีโครงสร้างมากขึ้นและยากสำหรับทีมที่จะหลงทาง และเช่นเดียวกับ Kanban 6 Sigma นั้นค่อนข้างง่ายในการปรับให้เข้ากับความต้องการของบริษัทหรือทีมเฉพาะ ข้อกำหนดที่เข้มงวดเป็นเพียงการวัดและควบคุมตัวบ่งชี้โครงการอย่างละเอียดในขั้นตอนการดำเนินการ หากไม่มีสิ่งนี้ การปรับปรุงกระบวนการดำเนินโครงการในระยะยาวอย่างต่อเนื่องจะเป็นไปไม่ได้

จุดแข็งของ 6 Sigma

Six Sigma ให้พิมพ์เขียวที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินโครงการและการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง โดยการกำหนดเป้าหมาย จากนั้นวิเคราะห์อย่างถี่ถ้วนและแก้ไข คุณจะได้รับข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นของโครงการและการตัดสินใจที่ดีขึ้น แม้ว่าการเก็บรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ และการเรียนรู้อาจใช้เวลาสักระยะ การทำเช่นนี้จะช่วยปรับปรุงและทำให้กระบวนการดำเนินโครงการเป็นไปอย่างราบรื่น และช่วยประหยัดทรัพยากรในอนาคต

6 sigma เหมาะสำหรับโครงการที่ยากด้วยการดำเนินการใหม่และซับซ้อนมากมาย แนวทางนี้ช่วยให้คุณนำองค์ประกอบของโครงการไปใช้ เรียนรู้จากข้อผิดพลาด และปรับปรุงคุณภาพในอนาคต

จุดอ่อนของ 6 Sigma

ปัญหาของ 6 ซิกม่าคือแม้ว่าเป้าหมายหลักที่ประกาศไว้คือการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพ แต่ความพึงพอใจของลูกค้ามักจะมาก่อน เมื่อพิจารณาถึงความแตกต่างในเป้าหมายในระยะต่างๆ ของโปรเจ็กต์ ทีมต่างๆ มักจะสับสนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญ และการหลีกเลี่ยงสิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย

นอกจากนี้ หลักคำสอนของ 6 Sigma ก็คือ: "ทุกสิ่งทุกอย่างสามารถทำให้ดีขึ้นได้เสมอ" ซึ่งสามารถลดระดับพนักงานที่ไม่พอใจกับงานที่ทำ นอกจากนี้ หากโครงการเป็นโครงการเดียวและบริษัทไม่ได้วางแผนที่จะดำเนินโครงการที่คล้ายคลึงกันในอนาคต ค่าใช้จ่ายในการวิเคราะห์และการเรียนรู้บทเรียนทั้งหมดอาจไร้ประโยชน์

PRINCE2

นาซ่าไม่ใช่คนเดียว องค์กรของรัฐซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนาการบริหารโครงการ รัฐบาลอังกฤษชื่นชมประสิทธิผลของการจัดการโครงการมาอย่างยาวนาน และในปี 1989 ระเบียบวิธีของอังกฤษ PRINCE2 ก็ถูกสร้างขึ้น ชื่อมาจากตัวย่อ " PRวัตถุ ใน คควบคุม อีเวอร์ชันสิ่งแวดล้อม 2 ” ซึ่งแปลว่า “โครงการในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุมรุ่น 2” ต่างจากวิธีการแบบ Agile PRINCE2 ไม่ได้ใช้วิธีการแบบวนซ้ำกับโปรเจ็กต์ เมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์อื่นๆ PRINCE2 สามารถนำมาเปรียบเทียบกับวิธีการแบบคลาสสิกในการจัดการโครงการและให้ความสำคัญกับคุณภาพตั้งแต่ 6 ซิกมา

วิธีการของ PRINCE2 ซึ่งแตกต่างจากตัวอย่าง PMBOK เนื้อหาไม่มี:

• ลักษณะเฉพาะของการจัดการโครงการ เช่น อุตสาหกรรม
• แนวทางปฏิบัติเฉพาะและเครื่องมือการจัดการโครงการ เช่น แผนภูมิแกนต์ WBS เป็นต้น

PRINCE2 มุ่งเน้นด้านการจัดการโครงการที่แสดงใน 7 หลักการ 7 กระบวนการและ 7 ธีมของโครงการ

• หลักการ 7 ข้อกำหนด กฎทั่วไปการจัดการโครงการโดย PRINCE2 กำหนดพื้นฐานของวิธีการ
• 7 กระบวนการ กำหนดขั้นตอนในการดำเนินการตามรอบโครงการ
• หัวข้อทั้ง 7 ด้านเป็นประเด็นที่ติดตามผลสำเร็จของโครงการ

ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ PRINCE2 ขอให้เรากำหนด 3 ประเด็นหลักของโครงการ:

• ด้านธุรกิจ (โครงการนี้จะก่อให้เกิดประโยชน์หรือไม่)
• ด้านผู้บริโภค (ต้องการสินค้าอะไร เราจะทำอย่างไร)
• ด้านทรัพยากร (เรามีเพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมายหรือไม่)

PRINCE2 มีโครงสร้างทีมโครงการที่ชัดเจนกว่าแนวทางการจัดการโครงการส่วนใหญ่ เนื่องจาก PRINCE2 ให้ความสำคัญกับโครงการภาครัฐขนาดใหญ่และองค์กรขนาดใหญ่

ตาม PRINCE2 สมาชิกในทีมแต่ละคนมีบทบาทที่แตกต่างกันในแต่ละกระบวนการทั้ง 7 ประการ:

• เริ่มโครงการ (เริ่มอิง ขึ้นเอ โครงการ): ในระหว่างกระบวนการนี้ จะมีการแต่งตั้งผู้จัดการโครงการและ ข้อกำหนดทั่วไปกับคุณสมบัติของสินค้า ผู้จัดการโครงการซึ่งมีหน้าที่หลักในการใส่ใจในรายละเอียดรายงานต่อคณะกรรมการกำกับโครงการซึ่งรับผิดชอบทิศทางโดยรวมของโครงการ เป็นคณะกรรมการกำกับที่ดูแลโครงการให้เป็นไปตามเป้าหมายและรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อความสำเร็จของโครงการ
• การเริ่มต้นโครงการเอ โครงการ): ในระหว่างกระบวนการนี้ ผู้จัดการโครงการจะเตรียม "เอกสารการเริ่มต้นโครงการ" ที่มีแผนแบ่งเป็นระยะของโครงการ สเตจสามารถอยู่ได้นานต่างกันออกไป แต่เช่นเดียวกับในแนวทางคลาสสิก สเตจจะดำเนินไปทีละขั้นอย่างเคร่งครัด
• การจัดการโครงการ (Directiงึ เอ โครงการ): กระบวนการนี้ช่วยให้คณะกรรมการควบคุมรับผิดชอบโดยรวมสำหรับความสำเร็จของโครงการโดยไม่ต้องจมอยู่ในรายละเอียดที่อยู่ในขอบเขตของผู้จัดการโครงการ
• การควบคุมเวที (Controlหลิง เอ เวที): ในระหว่างการดำเนินโครงการแม้ในสภาวะที่เหมาะสมจะทำ การเปลี่ยนแปลงบางอย่าง. กระบวนการควบคุมขั้นตอนดำเนินการตามหลักการหนึ่งของ PRINCE2 - หลักการจัดการตามข้อยกเว้น เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการโครงการที่จะต้องเฝ้าติดตามในระหว่างการดำเนินการส่วนเบี่ยงเบนของขั้นตอนจากพารามิเตอร์โครงการที่วางแผนไว้ในแง่ของเวลา ขอบเขต งบประมาณ ฯลฯ หากการเบี่ยงเบนเหล่านี้เกินอำนาจที่คณะกรรมการกำกับกำหนดให้กับผู้จัดการโครงการ (ใน คำศัพท์ PRINCE2 - ความคลาดเคลื่อน) ผู้จัดการโครงการต้องแจ้งคณะกรรมการกำกับและเสนอวิธีออกจากสถานการณ์
• การจัดการการสร้างผลิตภัณฑ์ (ผู้จัดการ ผลิตภัณฑ์ จัดส่ง):กระบวนการจัดการการสร้างผลิตภัณฑ์เป็นการโต้ตอบระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการทีมเพื่อสร้างหนึ่งในผลิตภัณฑ์ของโครงการ ความรับผิดชอบของผู้จัดการโครงการในกระบวนการนี้รวมถึงการมอบอำนาจในการสร้างผลิตภัณฑ์ให้กับผู้จัดการทีมและยอมรับผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้น
• การจัดการขอบเขตเวที (Managอิง เอ เวที เขตแดน): ในระหว่างกระบวนการนี้ ผู้จัดการโครงการจะให้ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดแก่คณะกรรมการขับเคลื่อนเพื่อประเมินผลลัพธ์ของขั้นตอนที่ผ่านและตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนผ่านไปยังขั้นตอนถัดไป
• เสร็จสิ้นโครงการ (ปิดเอ โครงการ): ความแตกต่างอย่างหนึ่งใน PRINCE2 คือกระบวนการเสร็จสิ้นของโครงการไม่ได้แยกออกเป็นขั้นตอนหรือขั้นตอนที่แยกจากกัน เช่นเดียวกับในแนวทางแบบคลาสสิก แต่ดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนสุดท้ายของการสร้างผลิตภัณฑ์ วัตถุประสงค์ของกระบวนการคือเพื่อยืนยันว่าผลิตภัณฑ์ของโครงการได้รับการยอมรับแล้ว หรือโครงการไม่สามารถส่งมอบสิ่งที่เป็นประโยชน์ได้อีกต่อไป

PRINCE2 สามารถปรับให้เข้ากับโครงการทุกขนาดและทุกสาขาวิชา วิธีการนี้เสนอคำแนะนำเฉพาะสำหรับการเปลี่ยนแปลงวงจรชีวิตโครงการ แบบอย่างและการตั้งค่า เอกสารผูกพันตามความต้องการของโครงการ

จุดแข็งของ PRINCE2

• การปรับตัวให้เข้ากับลักษณะขององค์กร
• มีคำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับบทบาทและการกระจายความรับผิดชอบ
• เน้นผลิตภัณฑ์โครงการ
• ระดับการจัดการบางระดับ;
• มุ่งเน้นไปที่ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจ
• ลำดับของงานโครงการ
• เน้นการเก็บเกี่ยวประสบการณ์และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

จุดอ่อนของ PRINCE2

• ขาดแนวปฏิบัติในอุตสาหกรรม
• ขาดเครื่องมือเฉพาะสำหรับการทำงานในโครงการ

ระบบบริหารจัดการโครงการที่ดีที่สุด ... สำหรับคุณ!

การจัดการโครงการเป็นวิทยาศาสตร์ แต่วิทยาศาสตร์ไม่แม่นยำที่สุด ไม่มีรากฐานที่ไม่สั่นคลอนและวิธีแก้ปัญหาที่เป็นสากลในพื้นที่นี้ หากคุณจัดการหาวิธีที่เหมาะสมกับโครงการของคุณได้อย่างสมบูรณ์แบบ ให้ถือว่าตัวเองโชคดีมาก เพราะผู้จัดการที่ด้อยโอกาสส่วนใหญ่ต้องพยายามสร้างและปรับแต่งระบบการจัดการโครงการของตนเอง ระบบเหล่านี้สามารถประกอบขึ้นจากองค์ประกอบของระบบที่มีอยู่ หรือแม้กระทั่งสร้างขึ้นใหม่ทั้งหมดตั้งแต่เริ่มต้น เช่นเดียวกับในกรณีของภารกิจอพอลโล สิ่งสำคัญคือการใช้บางสิ่งที่ให้โครงสร้างและช่วยให้คุณจดจำสิ่งที่สำคัญสำหรับโครงการของคุณ

ความสำคัญของการจัดการโครงการในโลกสมัยใหม่แทบจะประเมินค่าสูงไปไม่ได้ เพราะองค์กรใดๆ แม้แต่องค์กรที่เล็กที่สุด ก็ใช้ความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ซึ่งส่วนใหญ่ไม่มีอะไรมากไปกว่าโครงการ ความพยายามเหล่านี้อาจแตกต่างกันไปในธรรมชาติ ตั้งแต่การพัฒนาซอฟต์แวร์ไปจนถึงการส่งมนุษย์ไปยังดาวอังคาร แต่เป็นโครงการทั้งหมด

และหากในช่วงทศวรรษ 1980 จุดเน้นหลักในบริษัทต่างๆ อยู่ที่คุณภาพ ในปี 1990 - ที่โลกาภิวัตน์ จากนั้นในทศวรรษ 2000 ความรวดเร็วในการดำเนินการตามความคิดริเริ่มก็มาก่อน เพื่อที่จะอยู่เหนือคู่แข่ง องค์กรต่างๆ ต้องเผชิญกับความต้องการในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนอย่างต่อเนื่องในกรอบเวลาอันสั้น เพื่อแก้ปัญหานี้ ยังไม่มีการคิดค้นวิธีใดที่มีประสิทธิภาพมากไปกว่าการจัดการโครงการ ซึ่งกำลังเป็นที่นิยมมากขึ้นทุกวัน

การพัฒนาและการนำระบบการจัดการโครงการไปใช้อย่างต่อเนื่องในองค์กร ซึ่งรวมถึงระบบสารสนเทศ ช่วยให้ทีมและโครงสร้างองค์กรต่างๆ สามารถทำงานร่วมกันเพื่อกำหนดแผนและดำเนินโครงการเพื่อนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด ประสานกำหนดการ ทรัพยากรประสานงาน และความพยายามในการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร ช่วยให้ทีมโครงการสร้างและแบ่งปันข้อมูลโครงการแบบเรียลไทม์ โดยตระหนักถึงศักยภาพขององค์กรอย่างเต็มที่ ด้วยความช่วยเหลือของระบบดังกล่าว ทำให้สามารถเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับโครงการได้เกือบทุกที่ในโลกสำหรับทีมโครงการ พนักงานของแผนกสนับสนุน คู่ค้า และลูกค้า และทั้งหมดเพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินโครงการเป็นไปอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

ในระดับมหภาค องค์กรมีแรงจูงใจที่จะใช้เครื่องมือการจัดการโครงการเพื่อนำความคิดริเริ่มของพวกเขาไปปฏิบัติในทุกระดับอย่างมีประสิทธิภาพ ในระดับจุลภาค ระบบการจัดการโครงการขององค์กร เหนือสิ่งอื่นใด แก้ไขงานต่อไปนี้:

• ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินโครงการต่างๆ
• การสร้างเงื่อนไขในองค์กรเพื่อการทำงานของทีมงานโครงการ
• แจ้งผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับสถานะของโครงการที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเวิร์กโฟลว์ของโครงการเพียงพอและมีประสิทธิภาพ
• การปฏิบัติตามกำหนดเวลาของโครงการ

แม้ว่าประโยชน์ของการจัดการโครงการจะชัดเจน แต่การใช้การจัดการโครงการไม่ได้รับประกันความสำเร็จ

ประวัติโดยย่อของการบริหารโครงการ

มนุษย์ใช้การจัดการโครงการแม้ในระหว่างการก่อสร้าง ปิรามิดอียิปต์- หนึ่งในอนุสรณ์สถานที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของสถาปัตยกรรม น่าเสียดายที่เราไม่มีเอกสารหรือข้อมูลอ้างอิงว่าระบบการจัดการโครงการในสมัยนั้นทำงานอย่างไร นั่นคือเหตุผลที่ประวัติศาสตร์ของการจัดการโครงการมักจะดำเนินการตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 50 ของศตวรรษที่ผ่านมา การจัดการโครงการสมัยใหม่เกิดจากการแก้ปัญหาคู่ขนานกันในการวางแผนและควบคุมโครงการในสหรัฐอเมริกา

กรณีแรกเกี่ยวข้องกับกลุ่มอุตสาหกรรมการทหาร ได้แก่ โครงการขีปนาวุธโพลาริส ในโครงการนี้ ได้มีการพัฒนาขีปนาวุธนำวิถีสองขั้นตอนขึ้น UGM-27 "โพลาริส"(UGM-27 "Polaris") ออกแบบมาสำหรับนิวเคลียร์ เรือดำน้ำ. สำหรับ ดำเนินการให้สำเร็จโครงการจำเป็นต้องดำเนินการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ พัฒนาประยุกต์ และสร้างการผลิตชิ้นส่วนอะไหล่เฉพาะ โครงการนี้มีลักษณะที่ไม่แน่นอนในระดับสูง ซึ่งเป็นผลมาจากเครื่องมือการประเมินแบบคลาสสิกไม่ได้ให้ความแม่นยำในการพยากรณ์ที่ยอมรับได้ จากนั้นผู้พัฒนาโครงการก็ใช้วิธีต่อไปนี้ พวกเขาเตรียม 3 สถานการณ์ที่เป็นไปได้ (ในแง่ดี เป็นไปได้มากที่สุด และมองโลกในแง่ร้าย) และค่าประมาณระยะเวลาของโครงการสำหรับแต่ละสถานการณ์ จากนั้นด้วยความช่วยเหลือของการคำนวณทางคณิตศาสตร์ จะได้ค่าประมาณระยะเวลาของโครงการ วิธีนี้ได้ผล ชื่อโปรแกรม(โครงการ)การประเมินและทบทวนเทคนิค (ฮึกเหิม).ในขั้นต้น วิธีนี้ใช้สำหรับการประเมินระยะเวลาเท่านั้น แต่ภายหลังได้แสดงตัวในการประมาณต้นทุนโครงการ วันนี้ PERT ถือเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการประเมินโครงการที่มีความไม่แน่นอนในระดับสูง

กรณีที่สองเกี่ยวข้องกับ บริษัท เอกชนดูปองท์ซึ่งพัฒนาวัสดุที่มีเทคโนโลยีสูง สำหรับการก่อสร้างโรงงาน ดูปองท์ต้องการการประมาณเวลาและต้นทุนของโครงการก่อสร้างที่ชัดเจนและแม่นยำ ในการแก้ปัญหานี้ ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทได้พัฒนาวิธี PPS (การวางแผนและกำหนดเวลาโครงการ) ต้องมีการประเมินต้นทุนและระยะเวลาที่เป็นจริงของงานวิศวกรรมและโครงสร้างแต่ละรายการ โชคดีที่โครงการก่อสร้างมีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าโครงการอุปกรณ์ไฮเทค ดังนั้นดูปองท์จึงมีการประมาณการเหล่านี้จากโครงการสร้างโรงงานที่ผ่านมาตลอดจนจากสถิติอุตสาหกรรม ต่อมา PPS ก็กลายเป็นที่รู้จักและแพร่หลายในปัจจุบัน วิธีการเส้นทางวิกฤต (วิกฤตเส้นทางกระบวนการ,ปชป.)วิธีนี้เป็นที่นิยมโดยเฉพาะในภาคการก่อสร้างที่สร้างขึ้น

ในทศวรรษที่ 1960 และ 1970 และ ฮึกเหิมและ CPMได้รับความนิยมเป็นพิเศษทั้งในภาครัฐและเอกชนเนื่องจากความต้องการการจัดการโครงการที่เพิ่มขึ้น กระทรวงกลาโหมของประเทศต่างๆ, NASA, บริษัทก่อสร้างและวิศวกรรมขนาดใหญ่เริ่มแนะนำเครื่องมือการจัดการโครงการและการวางแผนเครือข่ายปฏิทิน ด้วยการพัฒนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และความสามารถของซอฟต์แวร์ ความนิยมของเครื่องมือเหล่านี้จึงเพิ่มมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ในตอนแรก มีเพียงบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้นที่สามารถซื้อเมนเฟรมและซอฟต์แวร์ที่มีราคาแพงและเทอะทะได้ อนุญาตให้แม้แต่บริษัทขนาดเล็กใช้วิธีการและเครื่องมือที่อธิบายไว้ ความเจริญที่แท้จริงเกิดขึ้นในช่วงทศวรรษ 1980 ด้วยการถือกำเนิดของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและอินเทอร์เน็ต และภายในปี 1990 บริษัทต่างๆ ในเกือบทุกอุตสาหกรรมเริ่มใช้เครื่องมือการจัดการโครงการและการจัดกำหนดการเครือข่ายอย่างแข็งขัน จนถึงปัจจุบัน มีซอฟต์แวร์ต่างๆ มากมายที่ช่วยให้คุณดำเนินกิจกรรมโครงการขององค์กรได้โดยอัตโนมัติ

4 ขั้นตอนของการพัฒนาการจัดการโครงการที่ทันสมัย

ก่อนปี พ.ศ. 2501 กองแรงงานและการจัดตารางเวลา

ในช่วงเวลานี้ การเพิ่มประสิทธิภาพและการลดเวลาของโครงการมีสาเหตุหลักมาจากการพัฒนาเทคโนโลยี ตัวอย่างเช่น การพัฒนาการขนส่งทำให้สามารถปรับปรุงการกระจายทรัพยากรในแง่ของการขนส่ง และโทรคมนาคมทำให้สามารถถ่ายโอนข้อมูลได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ การแบ่งงานที่เพิ่มขึ้นทำให้สามารถลดเวลาในการดำเนินงานเฉพาะได้ การแบ่งโครงการออกเป็นงานนำไปสู่การสร้างเครื่องมือเช่น โครงสร้างลำดับชั้นของงาน (งานทำให้พังถล่มโครงสร้าง,WBS).โครงการที่มีโครงสร้างด้วยวิธีนี้จะง่ายต่อการจัดการ เครื่องมือการวางแผนและการจัดการโครงการทั่วไปสำหรับสิ่งนี้คือ แผนภูมิแกนต์ (กันต์แผนภูมิ)สร้างโดยวิศวกร Henry L. Ganttในช่วงเวลานี้มีการดำเนินการโครงการขนาดใหญ่และมีความสำคัญทางประวัติศาสตร์เช่น:

• การก่อสร้างมหาสมุทรแปซิฟิก รถไฟในสหรัฐอเมริกา (ทศวรรษ 1850);
• เขื่อนฮูเวอร์ (2474-2479) ซึ่งสร้างโดยคนงาน 5,200 คน จนถึงปัจจุบัน เป็นเขื่อนที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกา โดยผลิตไฟฟ้าได้ 4 พันล้านกิโลวัตต์ชั่วโมงต่อปี
• โครงการแมนฮัตตัน (พ.ศ. 2485-2488) ซึ่งเป็นช่วงที่เกิดระเบิดปรมาณูลูกแรกในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติ โครงการนี้เกี่ยวข้องกับผู้คน 125,000 คนและมีมูลค่า 2 พันล้านดอลลาร์

2501-2522: กำเนิดเครื่องมือการจัดการโครงการ

ในช่วงเวลานี้มีการพัฒนาเทคโนโลยีที่สำคัญซึ่งมีอิทธิพลต่อประวัติศาสตร์ของการจัดการโครงการ ตัวอย่างเช่น ในปี 1959 ซีร็อกซ์เปิดตัวเครื่องถ่ายเอกสารเครื่องแรก ซึ่งทำให้สามารถเร่งความเร็วและลดความซับซ้อนของเวิร์กโฟลว์ได้อย่างมาก และเพียงแค่แลกเปลี่ยนข้อมูลในองค์กร การพัฒนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มีบทบาทสำคัญ เครื่องมือการจัดการโครงการแรกปรากฏขึ้น: ฮึกเหิมและ CPM. คอมพิวเตอร์เริ่มปรากฏในบริษัทและองค์กรขนาดใหญ่ทั้งหมด และในช่วงปลายทศวรรษ 1970 ต้นทศวรรษ 1980 ได้มีการเปลี่ยนไปใช้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล และแม้แต่องค์กรขนาดเล็กก็สามารถใช้เครื่องมือการจัดการโครงการได้ ในปี 1975 Bill Gates (Bill Gates) และ Paul Allen (Paul Allen) ได้ก่อตั้ง Microsoft ซึ่งเกือบจะในทันทีที่เริ่มนำเสนอโซลูชันการตลาดสำหรับสำนักงานและระบบอัตโนมัติทางธุรกิจ ในช่วงเวลาเดียวกัน โปรแกรมพิเศษสำหรับการจัดการโครงการจากบริษัทซอฟต์แวร์เริ่มปรากฏให้เห็น เช่น Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) และแน่นอน ออราเคิล (1977)ซึ่งตอนนี้เป็นหนึ่งในผู้นำในตลาดซอฟต์แวร์การจัดการโครงการด้วย Primavera. นอกจากนี้ ระบบอื่นๆ จะปรากฏขึ้นในช่วงเวลานี้ เช่น การวางแผนความต้องการวัสดุ (การวางแผนความต้องการวัสดุเอ็มอาร์พี)

โครงการที่ดำเนินการในขั้นตอนนี้มีผลกระทบร้ายแรงต่อการพัฒนาการจัดการโครงการ ในหมู่พวกเขา:

• Project Polaris (1958) ที่กล่าวถึงในตอนต้นของบทความ การเปิดตัวจรวดที่ประสบความสำเร็จครั้งแรกเกิดขึ้นในปี 2504 มันเป็นสำหรับโครงการนี้ที่ระบบได้รับการพัฒนา ฮึกเหิม;
• ภารกิจดวงจันทร์อพอลโล (1960) อันเป็นผลมาจากการที่มนุษย์เหยียบดวงจันทร์เป็นครั้งแรก บทเรียนของภารกิจทางจันทรคติถูกระบุไว้ในหนังสือ
• โครงการก่อสร้างโรงงานดูปองท์ (1958) ซึ่งพัฒนาระบบ CPM

1980 - 1994: การประชาสัมพันธ์

ประวัติการบริหารโครงการในช่วงทศวรรษ 1980 และ 1990 ส่วนใหญ่เกิดจากการลดต้นทุนของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและการจัดจำหน่าย ตอนนี้พวกเขาปรากฏตัวไม่เฉพาะในบริษัทและสถาบันเท่านั้น แต่ยังเข้าบ้านเกือบทุกหลัง นอกจากนี้ ในช่วงเวลานี้ อินเทอร์เน็ตก็ปรากฏขึ้น ขณะนี้มีความเป็นไปได้ที่จะวางแผนและควบคุมแม้แต่โครงการที่ซับซ้อนได้อย่างรวดเร็ว ราคาถูก และมีประสิทธิภาพ ซอฟต์แวร์ก็ลดราคาลงอย่างรวดเร็วในช่วงเวลานี้และแพร่หลายมากขึ้น ซึ่งทำให้ง่ายต่อการนำไปใช้ในบริษัทและฝึกอบรมพนักงาน ก่อนหน้านี้ซอฟต์แวร์มักจะทำภายใต้ บริษัทเฉพาะ.

โครงการในช่วงเวลานี้ที่มีอิทธิพลต่อประวัติศาสตร์ของการจัดการโครงการ:

• อุโมงค์ใต้ช่องแคบอังกฤษ (2532 - 2534) โครงการนี้โดดเด่นด้วยความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนอย่างไม่น่าเชื่อและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนมาก โดยเกี่ยวข้องกับ 2 รัฐ ได้แก่ สถาบันการเงินขนาดใหญ่หลายแห่ง บริษัทวิศวกรรมและการก่อสร้าง และองค์กรอื่นๆ อีกมากมาย นอกจากนี้ มาตรฐานและหน่วยวัดยังแตกต่างกันมากระหว่างทั้งสองฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ซึ่งทำให้การดำเนินโครงการมีความซับซ้อนมาก
• โครงการ "กระสวยอวกาศ" (โครงการกระสวยอวกาศชาเลนเจอร์ พ.ศ. 2526 - 2529) โศกนาฏกรรมของผู้ท้าชิงทำให้ NASA ให้ความสำคัญกับการบริหารความเสี่ยง พลวัตของกลุ่ม และการจัดการคุณภาพ
• การแข่งขันกีฬาโอลิมปิกฤดูหนาวในคัลการี (1988) ในระหว่างนั้นแนวทางการจัดการโครงการถูกนำไปใช้กับการจัดงานได้สำเร็จ โครงการนี้แสดงให้เห็นว่าการจัดการเหตุการณ์เป็นอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการ

ตั้งแต่ปี 2538 จนถึงปัจจุบัน: การสร้างสิ่งแวดล้อมใหม่

อินเทอร์เน็ตได้เปลี่ยนแปลงธุรกิจอย่างมาก ดังนั้นการจัดการโครงการ อินเทอร์เน็ตทำให้สามารถโปรโมต ขาย ซื้อและติดตามผลิตภัณฑ์ในตลาดได้อย่างรวดเร็ว ถูกและสะดวก ผลลัพธ์ที่ได้คือการเพิ่มผลผลิตและการมุ่งเน้นลูกค้าของบริษัทต่างๆ นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะสร้างทีมโครงการแบบกระจายที่เต็มเปี่ยมซึ่งทำให้บริษัทต่างๆ คุณลักษณะเพิ่มเติม.

โครงการที่น่าสนใจที่สุดโครงการหนึ่งคือโครงการปี 2000 (Y2K) ที่เกี่ยวข้องกับจุดบกพร่องของ Millennium เนื่องจากวันที่ 1 มกราคม 2000 คอมพิวเตอร์จำนวนมากอาจเริ่มทำงานไม่ถูกต้องเนื่องจากมาตรฐานวันที่ใหม่ นี่เป็นปรากฏการณ์ระดับโลกที่สามารถขัดขวางองค์กรต่างๆ ทั่วโลก และสร้างผลกระทบแบบโดมิโนในห่วงโซ่การผลิตแบบกระจายจำนวนมาก หลายองค์กรได้สร้างหน่วยพิเศษขึ้นซึ่งมีหน้าที่ปรับระดับผลที่ตามมาจากจุดบกพร่องนี้ในการทำงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด เป้าหมายของโครงการเสมือนนี้:

• สร้างการเปลี่ยนแปลงแห่งศตวรรษ ไร้ผลกระทบต่องานขององค์กร
• การติดตามความสำเร็จขององค์กรอื่นในการต่อสู้กับปรากฏการณ์เหล่านี้
• การประสานงานความพยายามขององค์กรต่างๆ
• การพัฒนาแผนการบริหารความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์นี้
• สร้างความมั่นใจในการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

โครงการเสมือนจริงนี้ ซึ่งดำเนินการพร้อมกันโดยบริษัทหลายแห่งทั่วโลก แสดงให้เห็นว่าองค์กรและทีมงานโครงการทั่วโลกเชื่อมโยงถึงกันอย่างไร ตลอดจนความจำเป็นในการจัดการความเสี่ยงในด้านการสื่อสารดิจิทัล

ประสิทธิภาพการบริหารโครงการ

โดยไม่ต้องสงสัย การแข่งขันระหว่างบริษัทต่างๆ ในปัจจุบันรุนแรงกว่าที่เคย และความไม่แน่นอนและความปั่นป่วนของสิ่งแวดล้อมก็สูงมาก ทำให้เกิดความจำเป็นในการปรับปรุงเสถียรภาพและประสิทธิภาพขององค์กรในทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจ

ซึ่งสามารถทำได้โดยใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการจัดการและจัดสรรทรัพยากร อย่างไรก็ตาม ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าการจัดการการปฏิบัติงานและโครงการต้องการแนวทางการจัดการที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และเมื่อดำเนินการตามแนวทางปฏิบัติ จำเป็นต้องเข้าใจความต้องการขององค์กรอย่างชัดเจน การจัดการโครงการมีประโยชน์หลักสองประการ ประการแรก การจัดการโครงการ ซึ่งแตกต่างจากการจัดการการปฏิบัติงาน มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่เพื่อสร้างความมั่นใจในกระบวนการ ประการที่สอง การจัดการโครงการมุ่งเน้นไปที่การสื่อสารและการจัดการความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อเพิ่มความพึงพอใจ

การศึกษาที่ดำเนินการโดย Roberts และ Furlonger (Roberts, Furlonger) แสดงให้เห็นว่าการใช้วิธีการจัดการโครงการที่มีรายละเอียดและเป็นทางการสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของการดำเนินโครงการได้โดยเฉลี่ย 20-30% นอกจากนี้ การใช้โครงสร้างการออกแบบที่เป็นทางการช่วยให้:

• กำหนดเนื้อหาของโครงการให้ชัดเจน
• กำหนดและตกลงในเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ
• ทำให้ง่ายต่อการระบุทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำโครงการให้สำเร็จ
• จัดสรรความรับผิดชอบระหว่างบทบาทของโครงการอย่างโปร่งใสและชัดเจนยิ่งขึ้น
• มุ่งเน้นความพยายามของทีมในการบรรลุผลประโยชน์สูงสุดของโครงการ

นอกจากนี้ จากการศึกษาครั้งนี้ 85-90% ไม่เป็นไปตามกำหนดเวลา งบประมาณ หรือไม่สามารถบรรลุเนื้อหาตามที่กำหนดหรือระดับคุณภาพของโครงการ สาเหตุหลักสำหรับสิ่งนี้:

• เหตุผลที่ไม่ดี (กรณีธุรกิจ) ของโครงการ
• ไม่ได้กำหนดวัตถุประสงค์ของโครงการหรือไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจน
• ขาดการสื่อสารและการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ประโยชน์และผลลัพธ์ของโครงการไม่ชัดเจนหรือวัดผลได้
• การควบคุมคุณภาพไม่เพียงพอ
• ประมาณการต้นทุนและระยะเวลาโครงการที่ไม่สมจริง
• ไม่ได้กำหนดบทบาทในโครงการ
• ขาดความเป็นผู้นำ
• ขาดทรัพยากรและการจัดการไม่เพียงพอ

การใช้วิธีการจัดการโครงการตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการโครงการ หลีกเลี่ยงปัญหาส่วนใหญ่เหล่านี้ได้แน่นอน หากนำไปใช้อย่างเหมาะสม นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าโครงการที่มีต้นทุนเกินหรือหมดเวลาที่กำหนด ไม่จำเป็นต้องเป็นความล้มเหลวเสมอไป คำถามเกี่ยวกับ "ความสำเร็จ" ของโครงการต้องมีการอภิปรายแยกต่างหาก แต่ในที่นี้ เรากำลังพูดถึงเฉพาะประสิทธิภาพของการจัดการโครงการเท่านั้น

บทสรุป

ประวัติการบริหารโครงการแสดงให้เห็นว่าการพัฒนาด้านการจัดการนี้ส่วนใหญ่เกิดจากการพัฒนาเทคโนโลยี แต่เราทราบจากประวัติศาสตร์ด้วยว่าบ่อยครั้งที่แนวคิดและเครื่องมือง่ายๆ ที่ไม่ต้องการเทคโนโลยีและต้นทุนที่ห้ามปราม อาจส่งผลกระทบอย่างจริงจังต่อประสิทธิภาพ

การจัดการโครงการเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรสามารถใช้ความคิดริเริ่มตามแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด แต่การใช้การจัดการโครงการ ความพร้อมใช้งาน และการใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดไม่ได้รับประกันว่าโครงการทั้งหมดของบริษัทจะประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ตามการเลือกอย่างถูกต้องปรับให้เข้ากับความต้องการขององค์กรโดยคำนึงถึงอุตสาหกรรมและลักษณะภูมิภาคตลอดจนวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรวิธีการจัดการโครงการช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดมากมายในระหว่างการดำเนินโครงการและเพิ่มขึ้นอย่างมาก โอกาสในการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ

เป้าหมาย แผนงาน โครงการ... คำเหล่านี้มักใช้ในการทำงานและชีวิตประจำวัน แม้ว่ามนุษย์จะดำเนินโครงการต่างๆ มาเป็นเวลาหลายพันปีแล้ว แต่การจัดการโครงการในรูปแบบความเป็นผู้นำที่ไม่เหมือนใครถือเป็นความสำเร็จเมื่อเร็วๆ นี้

วิธีการจัดการโครงการสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับการจัดโครงสร้างงานและเทคนิคการวางแผนเครือข่ายที่พัฒนาขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 1950 ในสหรัฐอเมริกา

ในปี 1956 M. Walker แห่ง DuPont สำรวจวิธีการใช้ประโยชน์จากคอมพิวเตอร์ Univac ของบริษัทให้ดีขึ้น ได้เข้าร่วมกองกำลังกับ D. Kelly แห่ง Capital Planning Group ของ Remington Rand พวกเขาพยายามใช้คอมพิวเตอร์เพื่อจัดตารางงานที่ซับซ้อนขนาดใหญ่เกี่ยวกับการปรับปรุงโรงงานของ บริษัท ดูปองท์ให้ทันสมัย เป็นผลให้มีการสร้างวิธีการที่มีเหตุผลและเรียบง่ายในการอธิบายโครงการโดยใช้คอมพิวเตอร์ เดิมเรียกว่าวิธี Walker-Kelly และต่อมากลายเป็นที่รู้จักในชื่อ Critical Path Method - MCP (หรือ CPM - Critical Path Method)

หนึ่งในโครงการที่มีชื่อเสียงที่สุดซึ่งเป็นคนแรกที่ใช้วิธีการสร้างแบบจำลองและการประสานงานของชุดงานคือโครงการพัฒนาระบบขีปนาวุธโพลาริสซึ่งเริ่มขึ้นในปี 2500 โครงการนี้มีข้อจำกัดด้านเวลาที่รุนแรง เนื่องจากมันผูกติดอยู่กับวันที่คาดว่าจะเริ่มดำเนินการในสหภาพโซเวียตสำหรับขีปนาวุธที่สามารถบรรทุกประจุนิวเคลียร์และไปถึงสหรัฐอเมริกา ในขณะเดียวกัน ภายใต้กรอบของโครงการนี้ จำเป็นต้องพัฒนา ประกอบ และทดสอบส่วนประกอบที่หาตัวจับยากจำนวนมาก การดำเนินโครงการนี้ ซึ่งรวบรวมผู้รับเหมารายใหญ่ประมาณ 3,800 รายและงาน 60,000 งาน ได้รับมอบหมายให้ดูแลกรมสรรพาวุธทหารเรือสหรัฐฯ เพื่อที่จะจัดการการดำเนินโครงการนี้ Lockheed Corporation และบริษัทที่ปรึกษา Booz Allen & Hamilton ได้สร้างวิธีการวางแผนการทำงานแบบพิเศษโดยใช้ตรรกะของกระบวนการที่เหมาะสมที่สุดที่เรียกว่า PERT (Program Evaluation and Review Technique) การใช้วิธี PERT ช่วยให้การจัดการโปรแกรมทราบอย่างชัดเจนว่าต้องทำอะไรในเวลาใดเวลาหนึ่งและใครควรเป็นคนทำ รวมทั้งแนวโน้มที่การดำเนินการแต่ละรายการจะเสร็จสิ้นตรงเวลา การจัดการโปรแกรมประสบความสำเร็จอย่างมากจนโครงการเสร็จสิ้นก่อนกำหนด ต้องขอบคุณการเริ่มต้นที่ประสบความสำเร็จ วิธีการควบคุมนี้จึงได้รับการจัดประเภทและในไม่ช้าก็เริ่มใช้สำหรับการวางแผนโครงการในกองกำลังทหารสหรัฐฯ ทั้งหมด เทคนิคนี้พิสูจน์ตัวเองได้ดีในการประสานงานของผู้รับเหมาหลายรายซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการขนาดใหญ่เพื่อพัฒนาอาวุธประเภทใหม่

บริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่เริ่มใช้เทคนิคการจัดการที่คล้ายคลึงกันเกือบพร้อมกับกองทัพเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่และปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย วิธีการวางแผนงานตามโครงการ มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในการก่อสร้าง ตัวอย่างเช่น การจัดการโครงการไฟฟ้าพลังน้ำบนแม่น้ำเชอร์ชิลล์ในนิวฟันด์แลนด์ (คาบสมุทรลาบราดอร์) ค่าใช้จ่ายของโครงการคือ 950 ล้านดอลลาร์ โรงไฟฟ้าพลังน้ำแห่งนี้สร้างขึ้นระหว่างปี 2510 ถึง 2519 โครงการนี้มีสัญญาก่อสร้างมากกว่า 100 ฉบับ ซึ่งบางฉบับมีราคาสูงถึง 76 ล้านดอลลาร์ ในปี 1974 ความคืบหน้าของโครงการเร็วกว่ากำหนด 18 เดือนและอยู่ในประมาณการต้นทุนที่วางแผนไว้ ลูกค้าสำหรับโครงการนี้คือ Churchill Falls Labrador Corp. ซึ่งว่าจ้าง Acress Canadian Betchel เพื่อพัฒนาโครงการและจัดการการก่อสร้าง

โดยพื้นฐานแล้ว เวลาที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเกิดจากการใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์ที่แม่นยำในการจัดการแพ็คเกจงานที่ซับซ้อน ซึ่งเกิดขึ้นได้เนื่องจากการพัฒนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ อย่างไรก็ตาม คอมพิวเตอร์เครื่องแรกมีราคาแพงและมีจำหน่ายเท่านั้น องค์กรขนาดใหญ่. ดังนั้นในอดีต โครงการแรกจึงเป็นโครงการของรัฐที่มีความยิ่งใหญ่ในแง่ของขนาดงาน จำนวนนักแสดง และการลงทุน

วันนี้คำว่า "โครงการ", "การจัดการโครงการ" ได้กลายเป็นที่คุ้นเคยสำหรับผู้นำรัสเซียแล้ว จากนิตยสาร ทางวิทยุและโทรทัศน์ เราได้ยินมากขึ้นเกี่ยวกับการวางแผนหรือการดำเนินการตามโครงการลงทุน โครงการขององค์กรหรือสิ่งแวดล้อม ผู้จัดการระดับต่างๆ จะหารือเกี่ยวกับโครงการทางการตลาด โครงการสำหรับการแนะนำระบบและเทคโนโลยีใหม่ๆ ในการประชุม ผู้จัดการเกือบทุกคนในบางครั้งมีส่วนร่วมในการวางแผนเป้าหมายทางธุรกิจและวิธีการบรรลุเป้าหมาย มอบหมายงานให้ผู้ปฏิบัติงาน จัดทำ กำหนดเหตุผล และควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณ โดยพื้นฐานแล้วผู้จัดการจะทำหน้าที่ของการจัดการโครงการโดยการรวบรวมและติดตามแผนงาน

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความต้องการเพิ่มความคล่องตัวและปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการโครงการในองค์กรสมัยใหม่ แนวคิดและวิธีการพื้นฐาน การจัดการระบบโครงการยังไม่เป็นที่รู้จักสำหรับผู้จัดการจำนวนมาก

หลักสูตรนี้ให้ภาพรวมโดยย่อของงาน วิธีการ และเครื่องมือสำหรับการจัดการโครงการในองค์กร

หลังจากจบหลักสูตรคุณจะสามารถ:

• ระบุและจัดหมวดหมู่โครงการและงานการจัดการโครงการภายในองค์กรของคุณ
• พัฒนาโครงสร้างโครงการแบบลำดับชั้นและเชิงตรรกะ
• คำนวณกำหนดเวลาโครงการโดยใช้วิธีเส้นทางวิกฤติ
• จำแนกทรัพยากรที่มีอยู่และวางแผนความต้องการทรัพยากรของโครงการ
• สร้างกำหนดการความต้องการเงินทุนของโครงการ
• ใช้วิธีการควบคุมและวิเคราะห์ความก้าวหน้าของงาน
• ระบุและจัดระบบปัญหาการจัดการโครงการในองค์กร
• ใช้วิธีการที่เป็นระบบและวิธีการจัดการโครงการ
• กำหนดบทบาทของผู้เข้าร่วมโครงการ
• พัฒนา วิเคราะห์ และเพิ่มประสิทธิภาพแผนโครงการ
• พัฒนาและดำเนินการตามขั้นตอนการควบคุมการดำเนินโครงการ
• กำหนดและตรวจสอบเกณฑ์สำหรับการดำเนินโครงการที่เหมาะสมที่สุด
• จัดทำรายงานโครงการ
• ใช้การเลือกซอฟต์แวร์การจัดการโครงการ

หมวดที่ 1 โครงการและการบริหารโครงการ

โครงการ

โครงการและกระบวนการ

การวิเคราะห์งานขององค์กรใด ๆ เกือบจะเป็นไปได้ที่จะแยกแยะกิจกรรมหลักสองประเภทที่มีอยู่ขนานกัน: ปัจจุบัน, ที่เกิดซ้ำ กระบวนการ(ปฏิบัติการ) และ โครงการต่างๆกิจกรรมใด ๆ ต้องใช้ทรัพยากร ดำเนินการโดยผู้คน ดังนั้นจึงต้องมีการวางแผนและการควบคุม

ความแตกต่างหลักระหว่างสองกิจกรรมนี้คือกระบวนการเป็นแบบวนซ้ำ เป็นวัฏจักร และโครงการมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ไม่ซ้ำกันในกรอบเวลาหนึ่ง

ตัวอย่างเช่น หากเราพิจารณาถึงการผลิตรถยนต์ การทำงานของสายการผลิต การจัดทำงบดุลรายไตรมาสในแผนกบัญชี หรือการประมวลผลจดหมายขาเข้า/ขาออก สามารถนำมาประกอบกับการดำเนินการซ้ำๆ กันได้ การดำเนินการซ้ำๆ มีความชัดเจนค่อนข้างสูง เกี่ยวข้องกับการใช้กระบวนการทางเทคโนโลยีที่เชี่ยวชาญและอุปกรณ์ที่มีอยู่ และต้องการระบบการจัดการที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้อุปกรณ์และทรัพยากรที่มีอยู่ในวงจรการผลิตประเภทเดียวกัน

ตามกฎแล้วโครงการมีวัตถุประสงค์เพื่อดำเนินการบางอย่าง การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรหรือในสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงภายในในกรณีของเราคือการพัฒนาผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ การกำหนดค่าใหม่หรือการซ่อมแซมสายพานลำเลียง การแนะนำระบบควบคุมใหม่

การเปลี่ยนแปลงภายนอกองค์กร ได้แก่ การรณรงค์ทางการตลาด การขยายพื้นที่ธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมเป้าหมาย

โครงการตัวอย่างคือ:

• การก่อสร้าง โรงไฟฟ้านิวเคลียร์
• การพัฒนาภาคสนาม
• การก่อสร้างโรงงานหรืออาคารที่พักอาศัย
• การพัฒนาและแนะนำตลาดผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่
• ดำเนินงานวิจัยและพัฒนา
• การพัฒนาและดำเนินการระบบสารสนเทศ
• เปิดสาขาของบริษัท
• ปรับปรุงสำนักงาน
• เตรียมฉลองครบรอบ
• การเขียนหนังสือ….

รายการดังกล่าวอาจดำเนินต่อไปและดำเนินต่อไป รวมถึงตัวอย่างจากอุตสาหกรรมต่างๆ ที่มีขอบเขต เวลา จำนวนนักแสดงที่เกี่ยวข้อง และความสำคัญของผลลัพธ์ที่แตกต่างกันอย่างมาก อย่างไรก็ตาม กิจกรรมทั้งหมดเหล่านี้คือ ทั้งสายคุณสมบัติทั่วไปที่ทำให้เราสามารถเรียกได้ว่าเป็นโครงการ:

1. มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ
2. พวกเขาเกี่ยวข้องกับการดำเนินการประสานงานของกิจกรรมที่สัมพันธ์กัน
3. พวกเขามีเวลาจำกัด แน่นอนจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด
4. พวกเขาทั้งหมดมีลักษณะที่เลียนแบบไม่ได้และไม่เหมือนใคร

โดยทั่วไปแล้ว สี่ลักษณะนี้ แยกแยะโครงการจากกิจกรรมอื่นๆ แต่ละชื่อ ลักษณะมีความหมายภายในที่สำคัญดังนั้นเราจะพิจารณาพวกเขา อย่างใกล้ชิดมากขึ้น

มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมาย

โครงการมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แน่นอน - กล่าวอีกนัยหนึ่งคือมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายเหล่านี้เป็นแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังโครงการ และทุกความพยายามในการวางแผนและนำไปปฏิบัติเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ โครงงานมักจะเกี่ยวข้องกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกันทั้งหมด ตัวอย่างเช่น เป้าหมายหลักของโครงการที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ใหม่อาจเป็นการพัฒนาและการนำระบบข้อมูลการจัดการองค์กรไปใช้ เป้าหมายขั้นกลาง (เป้าหมายย่อย) อาจเป็นการพัฒนาฐานข้อมูล การพัฒนาคณิตศาสตร์และซอฟต์แวร์ การทดสอบระบบ ในการพัฒนาฐานข้อมูล ในทางกลับกัน เป้าหมายระดับล่างก็สามารถแยกแยะได้ - การพัฒนาโครงสร้างเชิงตรรกะของฐานข้อมูล การใช้งานฐานข้อมูลโดยใช้ DBMS การโหลดข้อมูล และอื่นๆ

ความจริงที่ว่าโครงการต่างๆ มุ่งเน้นที่เป้าหมายทำให้รู้สึกมากในการจัดการโครงการเหล่านี้ ประการแรก เขาแนะนำว่าคุณลักษณะที่สำคัญของการจัดการโครงการคือคำจำกัดความและการกำหนดเป้าหมายที่แม่นยำ โดยเริ่มจากระดับสูงสุด แล้วค่อยๆ ลงไปยังเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่มีรายละเอียดมากที่สุด นอกจากนี้ยังตามมาด้วยว่าโครงการสามารถเห็นได้ว่าเป็นความสำเร็จที่ก้าวหน้าของเป้าหมายที่ได้รับการคัดเลือกมาอย่างดี และการขับเคลื่อนโครงการไปข้างหน้ามีความเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายในระดับที่สูงขึ้นและสูงขึ้น จนกว่าจะถึงเป้าหมายสุดท้ายในที่สุด

การดำเนินกิจกรรมที่สัมพันธ์กันโดยประสานงานกัน

โครงการมีความซับซ้อนโดยเนื้อแท้ พวกเขาเกี่ยวข้องกับการทำกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันมากมาย ใน แต่ละกรณีความสัมพันธ์เหล่านี้ค่อนข้างชัดเจน (เช่น การพึ่งพาทางเทคโนโลยี) ในกรณีอื่นๆ สิ่งเหล่านี้มีลักษณะที่ละเอียดอ่อนกว่า งานระดับกลางบางอย่างไม่สามารถดำเนินการได้จนกว่างานอื่นจะเสร็จสิ้น ส่วนหนึ่งของงานสามารถทำได้แบบคู่ขนานเท่านั้นเป็นต้น หากการซิงโครไนซ์ของการดำเนินการของงานต่าง ๆ ขาดหายไป โปรเจ็กต์ทั้งหมดอาจถูกบุกรุกได้ หากคุณคิดเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับคุณลักษณะนี้ของโครงการ จะเห็นได้ชัดว่าโครงการเป็นระบบ นั่นคือ ทั้งหมด ประกอบด้วยส่วนที่เชื่อมต่อถึงกัน และระบบเป็นแบบไดนามิก ดังนั้น จึงต้องใช้วิธีการพิเศษในการจัดการ

ช่วงเวลาที่จำกัด

โครงการจะสิ้นสุดลงเมื่อบรรลุเป้าหมายหลัก ดังนั้นโครงการจะแล้วเสร็จภายในระยะเวลาที่จำกัด พวกเขามีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจนไม่มากก็น้อย ความพยายามส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานกับโครงการนั้นมุ่งเป้าไปที่การทำให้แน่ใจว่าโครงการจะเสร็จสิ้นตรงเวลาโดยเฉพาะ ในการนี้ กราฟจะแสดงเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดของงานที่รวมอยู่ในโครงการ

ความแตกต่างระหว่างโปรเจ็กต์กับระบบการผลิตคือโปรเจ็กต์เป็นกิจกรรมแบบครั้งเดียวและไม่เป็นวัฏจักร ซีเรียล เดียวกันผลผลิตไม่มีจุดสิ้นสุดที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและขึ้นอยู่กับการมีอยู่และขนาดของอุปสงค์เท่านั้น เมื่อความต้องการหมดลง วงจรการผลิตก็จะสิ้นสุดลง วัฏจักรการผลิตในรูปแบบบริสุทธิ์ไม่ใช่โครงการ อย่างไรก็ตาม ในหลายพื้นที่ การผลิตจะดำเนินการตามโครงการ (การผลิตแบบเป็นชิ้นและขนาดเล็กตามคำสั่งและตามสัญญา)

โครงการในฐานะระบบการจัดกิจกรรมมีอยู่ตราบเท่าที่ต้องใช้เวลาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้าย อย่างไรก็ตาม แนวคิดของโครงการไม่ได้ขัดแย้งกับแนวคิดของบริษัทหรือองค์กรและเข้ากันได้อย่างสมบูรณ์ ในทางตรงกันข้าม โครงการนี้มักจะกลายเป็นรูปแบบหลักของกิจกรรมของบริษัท

ความเป็นเอกลักษณ์

โปรเจ็กต์คืองานกิจกรรม ในระดับหนึ่ง ไม่ซ้ำใคร และเป็นครั้งเดียว อย่างไรก็ตาม ระดับของความเป็นเอกลักษณ์อาจแตกต่างกันมากในแต่ละโครงการ ความเป็นเอกลักษณ์สามารถเชื่อมโยงกับทั้งเป้าหมายสูงสุดของโครงการและเงื่อนไขในการบรรลุเป้าหมาย หากคุณมีส่วนร่วมในการก่อสร้างกระท่อมและกำลังสร้างกระท่อมประเภทเดียวกันที่ 20 ระดับความเป็นเอกลักษณ์ของโครงการของคุณค่อนข้างเล็ก องค์ประกอบพื้นฐานของบ้านหลังนี้เหมือนกับองค์ประกอบสิบเก้าหลังที่คุณได้สร้างไว้แล้ว แหล่งที่มาหลักของเอกลักษณ์สามารถพบได้ในสถานการณ์เฉพาะของการผลิต - ในที่ตั้งของบ้านและภูมิทัศน์โดยรอบในการจัดหาวัสดุและส่วนประกอบเฉพาะในผู้รับเหมาช่วงรายใหม่ ในทางกลับกัน หากคุณกำลังพัฒนาอุปกรณ์หรือเทคโนโลยีใหม่ คุณกำลังเผชิญกับเป้าหมายที่ไม่เหมือนใคร และเนื่องจากประสบการณ์ที่ผ่านมาในกรณีนี้สามารถให้เบาะแสเกี่ยวกับสิ่งที่คาดหวังในโครงการได้จำกัด มันจึงเต็มไปด้วยความเสี่ยงและความไม่แน่นอน

ยิ่งโครงการมีความโดดเด่นสูง ความไม่แน่นอนก็จะยิ่งสูงขึ้น การวางแผนและการจัดการก็ยากขึ้น

กิจกรรมใด ๆ จะต้องมีการวางแผนและควบคุม จากประสบการณ์ของเรา ผู้นำธุรกิจในรัสเซียแทบจะไม่พยายามทำความเข้าใจและแยกงานในการจัดการกิจกรรมปัจจุบันและการจัดการโครงการ อย่างไรก็ตาม การพัฒนาระบบการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญ ระบบการจัดการที่เน้นการจัดการที่ไม่เปลี่ยนแปลง กระบวนการทางเทคโนโลยีไม่ได้ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้จัดการเมื่อต้องมีการวางแผนและจัดการการเปลี่ยนแปลง

โครงการพัฒนา

ดังนั้น, องค์กรสมัยใหม่สามารถดำรงอยู่และประสบความสำเร็จในการแข่งขันในตลาดได้เฉพาะภายใต้เงื่อนไขของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและการปรับตัวให้เข้ากับสภาพธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป และนี่หมายความว่า เมื่อวางแผนและบรรลุเป้าหมาย ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องเผชิญกับปัญหาการจัดการที่เกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่อง - วิธีวางแผนงานให้ตรงเวลาและตรงตามกำหนดเวลา ทรัพยากรใดที่ต้องใช้ จำนวนทรัพยากร และเมื่อใดเท่าใด เท่าใด จะมีค่าใช้จ่ายตามกำหนดการและแหล่งเงินทุนที่จะมาจากแหล่งใด

โครงการพัฒนาเป็นโครงการลงทุนและเชื่อมโยงกับกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท

ตัวอย่างเช่น:

• การพัฒนาทิศทางใหม่
• ความทันสมัยของผลิตภัณฑ์และอุปกรณ์
• เข้าสู่ตลาดใหม่
• ความทันสมัยของเทคโนโลยีและอุปกรณ์
• การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท
• การปรับโครงสร้างองค์กร
• ระบบอัตโนมัติ

รูปแสดงโครงร่างทั่วไปของการวางตำแหน่งโครงการที่สัมพันธ์กับโครงสร้างขององค์กร ในรูปแบบที่แสดงในรูป องค์กรจะดำเนินโครงการควบคู่ไปกับกระบวนการผลิตหลัก

การกำหนดเป้าหมายอย่างแม่นยำและผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนเป็นกุญแจสำคัญสู่การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จของบริษัทใดๆ

องค์กรเชิงโครงการ

มีพื้นที่ของกิจกรรมที่การดำเนินโครงการเป็นประเภทหลักขององค์กรในการทำงาน ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมก่อสร้าง เอกลักษณ์ การผลิตชิ้นส่วน การพัฒนา ระบบข้อมูลและคนอื่น ๆ. บริษัทที่มีการวางแผนกระบวนการผลิตหลักและดำเนินการตามโครงการเรียกว่าองค์กรที่มุ่งเน้นโครงการ

วงจรชีวิตโครงการ

โครงการใด ๆ จะต้องผ่านช่วงหนึ่งของการพัฒนา ซึ่งเรียกรวมกันว่าวงจรชีวิต

ควรแยกความแตกต่างระหว่างวงจรชีวิตโครงการและวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น โครงการพัฒนารถยนต์ใหม่เป็นเพียงเฟสเดียวของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

บางครั้ง เมื่อพิจารณาการคืนทุนของโครงการลงทุน สามขั้นตอนหลักมีความโดดเด่นในนั้น: เบื้องต้น (เหตุผลในการลงทุน) การเตรียมการ (การลงทุน) และการผลิต (การผลิตและการขาย) วัฏจักรชีวิตของโครงการซึ่งมีจุดประสงค์คือการดำเนินการตามสัญญา อาจรวมถึงระยะเริ่มต้น (การเตรียมสัญญาและการเริ่มงาน) ระยะการดำเนินโครงการ (การวางแผนและการดำเนินการโดยละเอียด) และระยะความสมบูรณ์ของ โครงการ.

ขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขอบเขตของกิจกรรมและระบบองค์กรที่ทำงานที่นำมาใช้ อย่างไรก็ตาม สำหรับแต่ละโครงการ เป็นไปได้ที่จะแยกแยะระยะเริ่มต้น () ระยะของการดำเนินโครงการ และระยะความสมบูรณ์ของโครงการ อาจดูเหมือนชัดเจน แต่แนวคิดของวงจรชีวิตของโครงการเป็นสิ่งสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งสำหรับผู้จัดการ เนื่องจากงานและกระบวนการของการเตรียมการและการยอมรับ การตัดสินใจของผู้บริหารวิธีการและเครื่องมือที่ใช้จะถูกกำหนดโดยขั้นตอนปัจจุบันของโครงการ

ผู้จัดการโครงการแบ่งวงจรชีวิตโครงการออกเป็นขั้นตอนต่างๆ ได้หลายวิธี ตัวอย่างเช่น ในโครงการพัฒนาซอฟต์แวร์ ระยะต่างๆ เช่น ความตระหนักรู้ถึงความจำเป็นของระบบข้อมูล การกำหนดข้อกำหนด การออกแบบระบบ การเขียนโค้ด การทดสอบ และการสนับสนุนการปฏิบัติงานมักจะมีความโดดเด่น อย่างไรก็ตาม แบบดั้งเดิมที่สุดคือการแบ่งโครงการออกเป็นสี่ขั้นตอนหลัก ๆ ได้แก่ การเริ่มต้นโครงการ การวางแผน การนำไปปฏิบัติ และการทำให้เสร็จสมบูรณ์

การเริ่มต้น

การเริ่มต้นหรือการพัฒนาแนวคิดโครงการเกี่ยวข้องกับฟังก์ชันการเลือกโครงการ โครงการต่างๆ เริ่มต้นขึ้นเมื่อความต้องการเกิดขึ้นซึ่งจำเป็นต้องได้รับการตอบสนอง อย่างไรก็ตาม ในสภาวะขาดแคลนทรัพยากร เป็นไปไม่ได้ที่จะตอบสนองทุกความต้องการโดยไม่มีข้อยกเว้น คุณต้องตัดสินใจเลือก บางโครงการถูกเลือก บางโครงการถูกปฏิเสธ การตัดสินใจขึ้นอยู่กับความพร้อมของทรัพยากร และความสามารถทางการเงินโดยหลัก ความสำคัญเชิงสัมพันธ์ของการตอบสนองความต้องการบางอย่างและการเพิกเฉยต่อผู้อื่น และประสิทธิผลสัมพัทธ์ของโครงการ การตัดสินใจดำเนินโครงการมีความสำคัญมากกว่าเมื่อโครงการมีขนาดใหญ่ขึ้น เนื่องจากโครงการขนาดใหญ่กำหนดทิศทางสำหรับอนาคต (บางครั้งเป็นเวลาหลายปี) และเชื่อมโยงทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ ตัวบ่งชี้ที่กำหนดที่นี่คือค่าเสียโอกาสของการลงทุน กล่าวอีกนัยหนึ่ง โดยการเลือกโครงการ A แทนโครงการ B องค์กรจะละทิ้งผลประโยชน์ที่โครงการ B สามารถทำได้

สำหรับ การวิเคราะห์เปรียบเทียบโครงการในขั้นตอนนี้ ใช้วิธีการวิเคราะห์โครงการ รวมถึงการเงิน เศรษฐกิจ การค้า องค์กร สิ่งแวดล้อม การวิเคราะห์ความเสี่ยง และการวิเคราะห์โครงการประเภทอื่นๆ

การวางแผน

การวางแผนในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งจะดำเนินการตลอดอายุของโครงการ ในช่วงเริ่มต้นของวงจรชีวิตของโครงการ มักจะมีการพัฒนาแผนเบื้องต้นอย่างไม่เป็นทางการ ซึ่งเป็นแนวคิดคร่าวๆ ว่าจะต้องทำอะไรหากจะดำเนินโครงการ การตัดสินใจเลือกโครงการขึ้นอยู่กับการประเมินแผนเบื้องต้นเป็นส่วนใหญ่ การวางแผนโครงการที่เป็นทางการและมีรายละเอียดจะเริ่มขึ้นหลังจากการตัดสินใจที่จะดำเนินการ เหตุการณ์สำคัญ (เหตุการณ์สำคัญ) ของโครงการถูกกำหนดขึ้น งาน (งาน) และการพึ่งพาซึ่งกันและกันถูกกำหนดขึ้น ในขั้นตอนนี้มีการใช้ระบบการจัดการโครงการเพื่อให้ผู้จัดการโครงการมีชุดเครื่องมือสำหรับการพัฒนาแผนอย่างเป็นทางการ: เครื่องมือสำหรับการสร้างโครงสร้างการทำงานตามลำดับชั้น แผนภูมิเครือข่ายและแผนภูมิแกนต์ ฮิสโตแกรมของความต้องการทรัพยากรและเงินทุนของโครงการ .

ตามกฎแล้ว แผนโครงการจะไม่เปลี่ยนแปลง และในขณะที่โครงการดำเนินไป อาจมีการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องโดยคำนึงถึงสถานการณ์ปัจจุบัน

การดำเนินการ (การดำเนินการและการควบคุม)

หลังจากได้รับอนุมัติแผนอย่างเป็นทางการแล้ว ผู้จัดการจะได้รับมอบหมายให้จัดการการดำเนินการและติดตามความคืบหน้าของงาน การควบคุมเกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลจริงเกี่ยวกับความคืบหน้าของงานและการเปรียบเทียบกับงานที่วางแผนไว้ น่าเสียดาย ในการจัดการโครงการ คุณสามารถมั่นใจได้ว่าความเบี่ยงเบนระหว่างตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตัวบ่งชี้ที่เกิดขึ้นจริงมักเกิดขึ้นเสมอ ดังนั้นงานของผู้จัดการคือการวิเคราะห์ผลกระทบที่เป็นไปได้ของการเบี่ยงเบนในขอบเขตของงานที่ทำกับความคืบหน้าของโครงการโดยรวมและในการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น ถ้ากำหนดการล่าช้ากว่ากำหนดในระดับความแปรปรวนที่ยอมรับได้ อาจมีการตัดสินใจเพื่อเพิ่มความเร็วให้กับงานที่สำคัญบางอย่างโดยการจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติมให้กับพวกเขา

เสร็จสิ้น

ไม่ช้าก็เร็ว แต่โครงการต่างๆ ก็จบลง โครงการจะสิ้นสุดลงเมื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ บางครั้งการสิ้นสุดโครงการเกิดขึ้นอย่างกะทันหันและก่อนเวลาอันควร เช่นเดียวกับการตัดสินใจยุติโครงการก่อนที่จะเสร็จตามกำหนด อย่างไรก็ตาม เมื่อโครงการสิ้นสุดลง ผู้นำต้องดำเนินกิจกรรมต่างๆ ที่ทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ ลักษณะเฉพาะของความรับผิดชอบเหล่านี้ขึ้นอยู่กับลักษณะของโครงการเอง หากมีการใช้อุปกรณ์ในโครงการ ควรมีการรวบรวมและโอนไปใช้ใหม่ ในกรณีของโครงการสัญญา จำเป็นต้องพิจารณาว่าผลลัพธ์เป็นไปตามเงื่อนไขของสัญญาหรือสัญญาหรือไม่ อาจจำเป็นต้องจัดทำรายงานขั้นสุดท้าย และจัดทำรายงานโครงการชั่วคราวในรูปแบบของเอกสารสำคัญ

การจัดการโครงการ

กฎหมายที่มีชื่อเสียงของ Lerman กล่าวว่า: "ปัญหาทางเทคนิคใด ๆ สามารถเอาชนะได้ด้วยเวลาและเงินที่เพียงพอ" และผลสืบเนื่องของ Lerman อธิบายอย่างละเอียดว่า: "คุณจะไม่มีเวลาหรือเงินเพียงพอ"

หากคุณขอให้ผู้จัดการอธิบายว่าเขาเข้าใจงานหลักในการดำเนินโครงการอย่างไร มีแนวโน้มมากที่สุดที่เขาจะตอบว่า: "ตรวจสอบให้แน่ใจว่างานเสร็จสิ้น" นี่เป็นงานหลักของผู้นำอย่างแท้จริง แต่ถ้าคุณถามคำถามเดียวกันกับผู้จัดการที่มีประสบการณ์มากกว่า คุณจะได้ยินคำจำกัดความที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นของงานหลักของผู้จัดการโครงการ: "ตรวจสอบให้แน่ใจว่างานเสร็จตรงเวลาภายในกองทุนที่จัดสรรตามเงื่อนไขของ อ้างอิง." สามประเด็นนี้คือ เวลา งบประมาณ และคุณภาพของงานที่อยู่ภายใต้การดูแลของผู้จัดการโครงการอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ยังสามารถเรียกได้ว่าเป็นข้อจำกัดหลักที่กำหนดไว้ในโครงการ การจัดการโครงการ หมายถึง กิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การดำเนินโครงการให้มีประสิทธิภาพสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ภายใต้ข้อจำกัดด้านเวลาที่กำหนด เงิน(และทรัพยากร) ตลอดจนคุณภาพของผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของโครงการ (เช่น ที่บันทึกไว้ในเงื่อนไขการอ้างอิง)

ศิลปะของการจัดการที่มีประสิทธิภาพนั้นถูกกำหนดโดยความสามารถและพรสวรรค์ของผู้นำเป็นส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม การจัดการขึ้นอยู่กับ แนวทางทางวิทยาศาสตร์. ทุกวันนี้ ผู้จัดการไม่สามารถพึ่งพาเพียงความคิดเห็น การตัดสิน และการสนทนาได้อีกต่อไป จำเป็นต้องใช้วิธีการที่เป็นระบบในการเตรียมการและการตัดสินใจ ซึ่งรวมถึงวิธีการและเครื่องมือในการรวบรวม ประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลที่ช่วยให้สามารถจำลองสถานการณ์และคาดการณ์ผลที่จะตามมาได้ การสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์ระบบมีความสำคัญอย่างยิ่งในการเปลี่ยนข้อมูลที่แตกต่างกันให้เป็นความรู้เกี่ยวกับคุณค่าในทางปฏิบัติ

การนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้ตามกฎนั้นมีความเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนซึ่งมีอยู่ในการดำเนินโครงการอยู่เสมอ สาเหตุของความไม่แน่นอนอาจทำให้ไม่สามารถกำหนดเวลาที่แน่นอนของการศึกษาในโครงการเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือความไม่แน่นอนในการจัดหาวัสดุและส่วนประกอบในโครงการก่อสร้าง ระดับความต้องการในโครงการการตลาดไม่ชัดเจน ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับเงินทุนในโครงการของรัฐ ฯลฯ โดยปกติ ความไม่แน่นอนทุกประเภทที่สามารถเกิดขึ้นในโครงการ ในระดับหนึ่งหรืออื่น จะแสดงออก ผู้จัดการเริ่มรู้สึกว่าไม่สามารถวางแผนและจัดการกิจกรรมอย่างมีจุดมุ่งหมาย

ในสถานการณ์เช่นนี้ ควรพิจารณาใช้ระบบการวางแผนและการจัดการโครงการที่เป็นทางการมากขึ้น นอกจากนี้สิ่งที่ไม่สมเหตุสมผลหากไม่มีคอมพิวเตอร์ (ทำไมเสียเวลาในการพัฒนาแผนหากมีการแทรกแซงจากความโกลาหลภายนอกจะทำให้แผนนี้เป็นกระดาษที่ไม่จำเป็นในหนึ่งสัปดาห์) เริ่มสมเหตุสมผลกับการใช้คอมพิวเตอร์ การมีแบบจำลองข้อมูลโครงการ โดยพื้นฐานแล้ว ผู้จัดการจะได้รับโอกาสในการมีแผนงานที่เป็นปัจจุบันซึ่งสอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบันและระดับความไม่แน่นอนในปัจจุบัน

สามเสาหลักในการจัดการโครงการ

แนวคิดของ "วงจรชีวิตของโครงการ":
กระบวนการเดียวที่แยกออกไม่ได้ในการบรรลุเป้าหมาย

แนวคิดของ "PROJECT TEAM":
โครงสร้างองค์กรแบบครบวงจร
รับผิดชอบต่อความสำเร็จของโครงการในทุกขั้นตอน

แนวคิดของ "PROJECT FINANCING":
การปฏิบัติตามต้นทุนด้วยปริมาณและคุณภาพของงานที่ทำ

ในช่วง 40 ปีที่ผ่านมามีการใช้เทคโนโลยีการจัดการโครงการ มีการพัฒนาวิธีการและเครื่องมือจำนวนหนึ่งเพื่อช่วยผู้จัดการโครงการจัดการข้อจำกัดเหล่านี้

เพื่อรับมือกับข้อจำกัดด้านเวลา ใช้วิธีการก่อสร้างและควบคุม ตารางปฏิทินทำงาน ในการจัดการข้อจำกัดทางการเงิน วิธีการขึ้นรูป แผนการเงิน(งบประมาณ) ของโครงการและในขณะที่งานดำเนินไป จะมีการตรวจสอบการปฏิบัติตามงบประมาณเพื่อให้แน่ใจว่าค่าใช้จ่ายจะไม่หลุดมือ ในการปฏิบัติงาน จำเป็นต้องมีการสนับสนุนทรัพยากรและมีวิธีการพิเศษในการจัดการทรัพยากรบุคคลและวัสดุ (เช่น เมทริกซ์ความรับผิดชอบ แผนภาพโหลดทรัพยากร)

จากข้อจำกัดหลักสามข้อ การควบคุมข้อจำกัดในผลลัพธ์ที่ตั้งใจไว้ของโครงการเป็นเรื่องยากที่สุด ปัญหาคืองานมักจะยากทั้งการกำหนดและควบคุม เพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้โดยเฉพาะจะใช้วิธีการจัดการการเปลี่ยนแปลงและคุณภาพของงาน

ดังนั้น ผู้จัดการโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินโครงการสามด้าน:

เงื่อนไข ต้นทุน และคุณภาพของผลลัพธ์ ตามหลักการบริหารโครงการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป เชื่อว่าการบริหารเวลาอย่างมีประสิทธิภาพเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในตัวบ่งชี้ทั้งสาม ข้อจำกัดด้านเวลาของโครงการมักเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด ในกรณีที่กำหนดเวลาของโครงการล่าช้าอย่างมาก ต้นทุนที่เกินและประสิทธิภาพต่ำกว่ามาตรฐานมักจะส่งผลให้เกิด ดังนั้น วิธีการจัดการโครงการส่วนใหญ่ จึงเน้นที่ กำหนดการทำงานและควบคุมการปฏิบัติตามกำหนดการในปฏิทิน

ทีมงานและสมาชิกโครงการ

จุดแข็งหลักของแนวคิดการจัดการโครงการอยู่ใน การมอบอำนาจและ มอบหมายความรับผิดชอบเพื่อการบรรลุเป้าหมายของผู้นำบางคน - ผู้จัดการโครงการและสมาชิกในทีมคนสำคัญ ปัญหาหลักของแนวคิดการจัดการโครงการอยู่ที่ความยากลำบากในการสร้างประสิทธิผล ชั่วคราวระบบการจัดการซึ่งควรทำงานร่วมกับระบบการจัดการแบบถาวรในองค์กร

องค์กรที่เหมาะสมที่สุดของทีมโครงการ ซึ่งรวมถึงผู้จัดการโครงการและทีมนักแสดง ตลอดจนแผนกและผู้เชี่ยวชาญที่มีอิทธิพลต่อความก้าวหน้าของงานหรือให้การสนับสนุนโครงการบางอย่าง ช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการและหลีกเลี่ยงปัญหา .

รูปที่ 1.4. แสดงโครงสร้างของโครงการ ซึ่งผู้จัดการโครงการรับรองการบูรณาการของผู้เข้าร่วมหลักในโครงการ กลุ่มควบคุมวัตถุประสงค์ของโครงการทำให้แน่ใจว่าวัตถุประสงค์ของโครงการได้รับการตรวจสอบและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร กลุ่มควบคุมทางเทคนิคมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติตามแนวทางแก้ไขปัญหาทางเทคนิคและเทคโนโลยีที่ใช้กับมาตรฐานที่ยอมรับโดยทั่วไป มาตรฐานองค์กร และข้อกำหนดเฉพาะของสัญญา ผู้ดูแลระบบและสำนักงานโครงการให้การสนับสนุนผู้จัดการโครงการในการรวบรวมข้อมูลและดำเนินการหน้าที่การจัดการ

ข้าว. 1.4. ตัวอย่างขององค์กรโครงการ

บทบาทของสมาชิกในทีมโครงการหลักจะแตกต่างกันไปตามประเภทของโครงการ สำหรับโครงการอุตสาหกรรม เช่น ทีมงานหลัก นอกเหนือจากผู้จัดการโครงการ ควรประกอบด้วย นายช่างใหญ่โครงการซึ่งรับผิดชอบข้อกำหนดและคุณภาพ ผลิตภัณฑ์สุดท้าย. สำหรับโครงการขนาดใหญ่ จำเป็นต้องมีทีมวิศวกรหลายคน: วิศวกรที่รับผิดชอบคุณสมบัติผลิตภัณฑ์ วิศวกรที่รับผิดชอบด้านเทคโนโลยีการผลิต และผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการติดตั้ง การทดสอบ และการผลิตนำร่อง

ผู้บริหารโครงการ - ผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบงานสำนักงานอย่างเป็นทางการทั้งหมดภายในโครงการ บันทึกการเปลี่ยนแปลง ข้อร้องเรียน และประเด็นอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับภาระผูกพันตามสัญญา บ่อยครั้งที่ผู้ดูแลระบบโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในการดูแลที่เก็บถาวรของโครงการ

ในโครงการขนาดใหญ่ อาจมี:

• ผู้ควบคุมโครงการ - รวบรวม ประมวลผล และบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของงานและต้นทุนจริง
• หัวหน้าฝ่ายบริการสนับสนุน - รับผิดชอบการดำเนินงานบริการ ข้อมูลสนับสนุนและรองรับงานบริหารงานทั่วไป
• สำนักงานโครงการ . การมีสำนักงานโครงการ (สำนักงานใหญ่ของโครงการ) นั้นมีประโยชน์แม้สำหรับโครงการขนาดเล็ก สำนักงานโครงการเป็นศูนย์กลางที่ให้ข้อมูลการไหลของโครงการ การประชุม และการประชุม สถานที่ทำงานของสมาชิกถาวรของทีมงานโครงการ ถ้าเป็นไปได้ ควรตั้งอยู่ที่สำนักงานใหญ่

ในแต่ละโครงการ เป็นไปได้ที่จะระบุผู้เชี่ยวชาญที่มีกิจกรรมสำคัญต่อความสำเร็จของโครงการโดยรวม ตัวอย่างเช่น สมาชิกของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรที่ควบคุมโครงการ ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเฉพาะที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลโครงการ ฯลฯ ไม่ว่าในกรณีใด โครงสร้างการจัดการองค์กรควรจัดให้มีการติดต่อโดยตรงระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้

ผลลัพธ์มาตรา

แนวคิดของการจัดการโครงการและโครงการเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการจัดการการเปลี่ยนแปลง การจัดการโครงการเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมประจำวันของผู้จัดการในระดับต่างๆ ผู้จัดการหลายคนยังคงเชื่อมโยงความจำเป็นในการใช้วิธีการจัดการโครงการที่เป็นทางการกับโครงการขนาดใหญ่ เช่น การเปิดตัวสถานีอวกาศ การพัฒนาอาวุธประเภทใหม่ หรือการสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ อย่างไรก็ตาม แม้แต่ในองค์กรที่เน้นกลุ่มงาน การดำเนินโครงการก็เป็นส่วนสำคัญของกิจกรรม

การใช้วิธีการจัดการโครงการที่เป็นทางการทำให้สามารถกำหนดเป้าหมายการลงทุนได้อย่างสมเหตุสมผลมากขึ้นและวางแผนกิจกรรมการลงทุนอย่างเหมาะสม คำนึงถึงความเสี่ยงของโครงการอย่างเต็มที่มากขึ้น ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด และหลีกเลี่ยงสถานการณ์ความขัดแย้ง ติดตามการดำเนินการตามแผน วิเคราะห์ตัวบ่งชี้จริงและทำการแก้ไขในเวลาที่เหมาะสมในระหว่างการทำงาน สะสม วิเคราะห์ และใช้ประสบการณ์ของโครงการที่ดำเนินการในอนาคต ดังนั้นระบบการจัดการโครงการจึงเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบการจัดการองค์กรทั้งหมด

โครงการนี้เป็นองค์กรที่มีลักษณะเฉพาะซึ่งเกี่ยวข้องกับการดำเนินการร่วมกันของการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายบางอย่างในเงื่อนไขของเวลาและข้อ จำกัด ด้านทรัพยากร

• โครงการ -วิธีการ รูปแบบองค์กรของการบรรลุเป้าหมาย
• โครงการที่ริเริ่มขึ้นภายในบริษัท แต่อาจเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมจากหลายองค์กรที่สนใจ ในการทำงาน โครงการนักแสดง อุปกรณ์ และ ทรัพยากรวัสดุ
• โครงการแสดงถึงการมีอยู่ของแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ (ชุดของงาน)
• โครงการหมายถึงการมีอยู่ของระบบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมาย นำโดยผู้จัดการโครงการ
• โครงการมักจะดำเนินการภายในเวลาและข้อจำกัดด้านงบประมาณ

การจัดประเภทโครงการ

เกณฑ์การจำแนกประเภท:

• อยู่ในโครงสร้างของกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท
• กระบวนการทางธุรกิจหลัก
• โครงการพัฒนาธุรกิจ
• ชนิดของกิจกรรม
• การก่อสร้าง
• การผลิตแบบเป็นชิ้นและขนาดเล็ก
• การพัฒนาระบบสารสนเทศ
• อื่น ๆ
• วิธีการจัดหาเงินทุน
• โครงการลงทุน
• โครงการสัญญา
• ระดับของความแปลกใหม่ (ความไม่แน่นอน) ของวัตถุประสงค์ของโครงการและกระบวนการของความสำเร็จ
• ขนาด ความซับซ้อน ความสำคัญ

กระบวนการจัดการโครงการที่สำคัญและผลลัพธ์

ในตารางด้านล่าง กระบวนการจัดการโครงการหลัก 20 กระบวนการจะแบ่งออกเป็นขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตโครงการ ได้แก่ การเริ่มต้น การวางแผน การดำเนินการ การควบคุม การทำให้เสร็จสมบูรณ์

หนังบู๊	ผลของการกระทำที่ประสบความสำเร็จ
การเริ่มต้น
1. แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นสำหรับโครงการและความเป็นไปได้ของโครงการ	เอกสารยืนยันความจำเป็นของโครงการส่งผลให้ ปริทัศน์: เป้าหมาย (ผลิตภัณฑ์) ของโครงการ วิธีการและเทคโนโลยีเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ค่าใช้จ่ายในการบรรลุเป้าหมาย ผลตอบแทนที่คาดหวัง
2. รับการอนุมัติโครงการ	การได้รับอนุมัติหรือปฏิเสธจากผู้สนับสนุนโครงการ การแต่งตั้งผู้จัดการโครงการ "การตัดสินใจ (คำสั่ง) เพื่อเริ่มงาน" มีลักษณะดังต่อไปนี้: การรับรู้อย่างเป็นทางการของโครงการ เผยแพร่โดยผู้จัดการ "ภายนอก" ให้กับโครงการในระดับสูงเพียงพอในองค์กรเพื่อจัดสรรเงินทุนให้กับโครงการ ให้สิทธิ์แก่ผู้จัดการโครงการเพื่อดึงดูดทรัพยากรสำหรับงานโครงการ
3. การขออนุญาตโครงการในระยะนี้	อนุญาตหรือปฏิเสธการตัดสินใจจากผู้สนับสนุน โดยให้สิทธิ์ผู้จัดการโครงการในการใช้ทรัพยากรขององค์กรในการทำงานในระยะปัจจุบันของโครงการ อนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อดำเนินการในขั้นตอนต่อไปของโครงการ ออกโดยผู้จัดการ "ภายนอก" ให้กับโครงการในระดับสูงเพียงพอในองค์กรเพื่อจัดสรรเงินทุนให้กับโครงการ
การวางแผน
4. คำอธิบายขอบเขตงานของโครงการ	การอนุมัติขอบเขตงานโครงการ เปลี่ยนแผนการจัดการ โครงสร้างลำดับชั้นของงาน
5. คำอธิบายลำดับงาน	รายการงาน (รวมถึงงานทั้งหมดที่จะดำเนินการภายในกรอบของโครงการ) การแก้ไขและรายละเอียดของโครงสร้างลำดับชั้นของงาน แผนภาพเครือข่ายของแพ็คเกจงานโครงการ
6. การประมาณระยะเวลาการทำงานและความต้องการทรัพยากร	การประมาณระยะเวลา (เวลาที่ต้องทำให้เสร็จ) ของแต่ละกิจกรรมโครงการและข้อสมมติที่ใช้ประมาณการ การกำหนดความต้องการทรัพยากร แก้ไขรายชื่อผลงาน
7. การพัฒนา แผนปฏิทินผลงาน	ตารางงานโครงการในรูปแบบของแผนภูมิแกนต์ แผนภาพเครือข่าย แผนภูมิเหตุการณ์สำคัญ (เหตุการณ์สำคัญ) ตารางข้อความ รายงานเพิ่มเติม เช่น ฮิสโทแกรมการใช้ทรัพยากร การคาดการณ์สำหรับ กระแสเงินสด, ตารางการจัดซื้อ/จัดส่ง ฯลฯ
8. ประมาณการต้นทุน	ประมาณการต้นทุนสำหรับแต่ละกิจกรรมโครงการ ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับต้นทุน รวมทั้งข้อสมมติและข้อจำกัดที่ใช้ประมาณการ แผนการจัดการต้นทุนโครงการ รวมถึงการจัดการผลต่าง
9. การพัฒนาแผนงบประมาณและการใช้จ่าย	แผนการจัดหาเงินทุนเบื้องต้นหรืองบประมาณสำหรับการควบคุม/การตรวจสอบต้นทุนที่เชื่อมโยงกับปฏิทิน
10. สร้างแผนการจัดการคุณภาพอย่างเป็นทางการ (ถ้าจำเป็น)	แผนการจัดการคุณภาพ เกณฑ์การควบคุมคุณภาพ
11. สร้างแผนการจัดการความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ (ถ้าจำเป็น)	แผนการจัดการการมีส่วนร่วม ซึ่งรวมถึง: ช่องทางการรวบรวมข้อมูล ช่องทางการจำหน่ายข้อมูล กำหนดการในการรวบรวมและเผยแพร่ข้อมูล วิธีการอัพเดตแผนปฏิสัมพันธ์
12. การสรรหาและการจัดบุคลากร	โครงสร้างองค์กร h บทบาทและความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมโครงการ องค์ประกอบของทีมโครงการและแผนการจัดบุคลากร
13. การระบุความเสี่ยงและแผนการรับมือ (ถ้าจำเป็น)	เอกสารอธิบายความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น แหล่งที่มาของความเสี่ยง อาการของความเสี่ยงและพฤติกรรมเมื่อเกิดขึ้น
14. แผนการจัดงานร่วมกับผู้รับเหมา/ซัพพลายเออร์ภายนอก และ (หากจำเป็น)	แผนการจัดการอุปทานและวิธีการดึงดูดผู้รับเหมา คำอธิบายงานและคำอธิบายข้อกำหนด (ข้อกำหนด/ข้อกำหนดในการอ้างอิง) ที่สอดคล้องกับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ซื้อ เอกสารประกอบการประมูล (เช่น ใบสมัครเตรียมการ ข้อเสนอเชิงพาณิชย์, เชิญเสนอราคาหรือเจรจาสัญญา)
	หลักเกณฑ์การประเมินข้อเสนอ ติดต่อกับซัพพลายเออร์สินค้าและ/หรือบริการหนึ่งรายหรือมากกว่า
15. การพัฒนาแผนโครงการ	แผนโครงการที่ครอบคลุมซึ่งรวบรวมผลลัพธ์การวางแผนงานโครงการทั้งหมด
16. เสร็จสิ้นขั้นตอนการวางแผนโครงการ	แผนโครงการได้รับการอนุมัติจากผู้สนับสนุนใน การเขียน. ให้ "ไฟเขียว" อย่างเป็นทางการเพื่อเริ่มงานในโครงการ
17. กำหนดเวลาโครงการใหม่หากจำเป็น	การยืนยันว่ารายละเอียดแผนการดำเนินงานในแต่ละช่วงของโครงการยังคงมีความเกี่ยวข้อง ถูกต้อง และมีประสิทธิภาพมากที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
การดำเนินการ
18. การดำเนินโครงการ	ผลงาน การขอเปลี่ยนแปลงขอบเขตหรือขอบเขตงาน -1 รายงานความคืบหน้าประจำ ผลงานของทีมงานโครงการได้รับการประเมิน แก้ไข ปรับปรุง หากจำเป็น กำหนดราคาสำหรับการส่งมอบ/ข้อเสนอแล้ว ผู้รับเหมา (ซัพพลายเออร์) ได้รับการคัดเลือกแล้ว มีการลงนามในสัญญาแล้วและกำลังดำเนินการอยู่
ควบคุม
19. การควบคุมงานโครงการ	การตัดสินใจเกี่ยวกับการยอมรับงานที่ทำและผลลัพธ์ที่ได้รับ การดำเนินการแก้ไข เช่น การแก้ไขข้อบกพร่อง การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีและเวิร์กโฟลว์ การแก้ไขแผนงานและขอบเขตงาน คำอธิบายอย่างเป็นทางการของประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์ การปรับปรุงคุณภาพการปฏิบัติงาน การประเมินประสิทธิผลของการดำเนินโครงการ
เสร็จสิ้น
20. สิ้นสุดโครงการ	การยอมรับอย่างเป็นทางการ เอกสาร เป็นลายลักษณ์อักษรโดยลูกค้าของผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนที่กำหนดหรืองานโครงการ การยอมรับอย่างเป็นทางการของผลิตภัณฑ์และผลงานของผู้รับเหมาช่วง กำลังเตรียมข้อมูลโครงการสำหรับเก็บถาวร แผนงานต่อเนื่องและ/หรือโอนผลงาน

เงื่อนไขของศตวรรษที่ 21 ซึ่งในปัจจุบันนี้ เราต้องทำธุรกิจและแก้ปัญหาทุกประเภท เปลี่ยนแปลงได้อย่างมาก และเพื่อให้เป็นไปตามนั้น เราต้องหาวิธีการและวิธีการใหม่ในการแก้ปัญหาอย่างต่อเนื่อง และเป็นที่นิยมมากที่สุดและ เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพใช้ แนวทางโครงการ. สิ่งนี้เป็นตัวกำหนดความเกี่ยวข้องของการจัดการโครงการในสมัยของเรา ในกิจกรรมของบริษัท การจัดการโครงการถูกใช้โดยบริษัทที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจขนาดเล็ก กลาง และ ธุรกิจใหญ่, องค์กรของรัฐบาลกลางและแม้แต่บริษัทการลงทุน หน่วยงานและรัฐวิสาหกิจ เหตุใดการจัดการโครงการจึงเป็นที่ต้องการอย่างมาก

โครงการและการจัดการโครงการคืออะไร

โครงการเป็นองค์กรที่มีเวลาจำกัด (หมายถึงเหตุการณ์) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ หรือบริการที่มีเอกลักษณ์เฉพาะ หรือเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ใหม่ที่เป็นพื้นฐาน

ตามคำจำกัดความนี้ การจัดการโครงการควรเข้าใจว่าเป็นการประยุกต์ความรู้ ความพยายาม ประสบการณ์ เครื่องมือ และวิธีการ งานออกแบบเพื่อตอบสนองความต้องการของโครงการ

และในกระบวนการของการดำรงอยู่ขององค์กรใด ๆ เช่นเดียวกับในกระบวนการของการนำความคิดที่จริงจังใด ๆ ไม่ช้าก็เร็วเวลาจะมาถึงเมื่อคุณต้องตัดสินใจ: ใช้การจัดการโครงการอย่างมืออาชีพในกิจกรรมของคุณหรือทำงานต่อไปตาม ก่อน.

ทำไมคุณถึงต้องการการจัดการโครงการ

ตามที่คาดไว้ องค์กรและบริษัทมักจะมีกลยุทธ์และ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และภายในกรอบของกลยุทธ์ที่ประยุกต์ใช้ มักจะดำเนินโครงการบางโครงการ การจัดการโครงการเป็นเครื่องมือหลักที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ พูดง่ายๆ ก็คือ การจัดการโครงการที่มีประสิทธิผลไม่เพียงแต่ช่วยให้สามารถจัดการโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ยังได้รับวิธีการทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และยังช่วยให้มั่นใจถึงการจัดสรรทรัพยากร (เวลา แรงงาน การเงิน ฯลฯ) เฉพาะสำหรับงานเหล่านั้นเท่านั้น แนวทางแก้ไขปัญหาดังกล่าวจะทำให้องค์กรก้าวหน้าในการแก้ไขปัญหาหลัก

เมื่อมีหลักการที่เป็นหนึ่งเดียวของการเลือกโครงการ การใช้ระบบการจัดการโครงการขององค์กร (CPMS) จะทำให้ได้ภาพเดียวของการดำเนินการตามพอร์ตโครงการ ช่วยให้คุณสามารถควบคุมงบประมาณ กำหนดเวลา การใช้ทรัพยากรและ ความคืบหน้าโดยรวมของโครงการ การใช้ระบบการจัดการโครงการ เหนือสิ่งอื่นใด ช่วยให้องค์กรมีความโปร่งใสและความสามารถในการประเมินค่าใช้จ่ายประเภทต่างๆ (การเงิน คน เวลา ฯลฯ) ในแง่ของงานโครงการ

การควบคุมที่นำเสนอและความโปร่งใสในกระบวนการจัดการโครงการทำให้สามารถค้นหาสาเหตุของการเบี่ยงเบนและการเกินต้นทุน ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากรและลดปริมาณลง ดังนั้นจึงช่วยลดต้นทุนทุกประเภท นอกจากนี้ วิธีการจัดการโครงการอย่างเป็นระบบและมีโครงสร้างช่วยเพิ่มศักยภาพและความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จและตั้งหลักในเฉพาะกลุ่มที่พวกเขาเลือก

อย่างไรก็ตาม เราไม่ควรลืมว่าแนวทางในการจัดการโครงการและการจัดการโครงการดังกล่าว เป็นเพียงมาตรฐานและหลักจรรยาบรรณ หากงานไม่ได้รับการจัดการโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถและมีประสบการณ์ที่มีความสามารถที่จำเป็น ถ้าไม่มีผู้นำ โครงการใดก็ไม่มีโอกาสรอด

ใครเป็นผู้นำโครงการ

ดังที่เราได้สังเกตเห็น ความสำเร็จของโครงการใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม การพัฒนาเว็บไซต์ หรือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ แคมเปญโฆษณา- จะขึ้นอยู่กับทีมที่เกี่ยวข้องในการดำเนินโครงการนี้เสมอ แต่ทีมนี้จะเป็นอย่างไรอย่างแน่นอน มีการประสานงานและประสิทธิผลดีเพียงใด จะกระจายความรับผิดชอบอย่างไร ฯลฯ - ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับผู้จัดการโครงการโดยตรง (ผู้จัดการโครงการ)

แต่บ่อยครั้งการเข้าใจตำแหน่งของผู้จัดการโครงการนั้นคลุมเครือจนไม่สามารถเข้าใจได้อย่างสมบูรณ์ว่าบุคคลนี้ทำอะไร เขาทำหน้าที่อะไร เขารับผิดชอบอย่างไร ฯลฯ มาดูกันว่าใครเป็น PM (Project Manager)

ถ้าคุณดูที่ Project Management Body of Knowledge (PMBoK) คุณจะเห็นว่าผู้จัดการโครงการคือชื่อของบุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งจากองค์กรที่ดำเนินการให้เป็นผู้นำทีมและรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายของโครงการ และคำจำกัดความนี้อาจถูกต้องที่สุดเพราะ งานของผู้จัดการโครงการคือการสร้างกระบวนการทำงานในโครงการโดยใช้ทรัพยากรภายในงบประมาณและคำแนะนำโดย กำหนดเวลาและข้อกำหนดเฉพาะสำหรับคุณภาพของผลลัพธ์

ความสามารถของผู้จัดการโครงการ ได้แก่ :

• ความรู้คือ สิ่งที่ผู้จัดการโครงการรู้เกี่ยวกับการจัดการโครงการ
• การดำเนินการ กล่าวคือ สิ่งที่ผู้จัดการโครงการสามารถทำได้และสิ่งที่จะบรรลุโดยใช้ความรู้ของพวกเขา
• คุณสมบัติส่วนบุคคล, เช่น. พฤติกรรมของผู้จัดการโครงการในระหว่างการดำเนินโครงการและงานที่เกี่ยวข้อง

ไม่ว่าโครงการจะเป็นอย่างไร ผู้จัดการจะโต้ตอบกับฝ่ายบริหาร ลูกค้า ทีมงาน และตัวโครงการเสมอ และเพื่อให้กิจกรรมของเขามีประสิทธิภาพ เขาต้องไม่เพียงแต่มีความสามารถข้างต้น แต่ยังต้องสามารถจัดการโครงการ โดยใช้คุณสมบัติส่วนตัวและเครื่องมือเสริมสำหรับสิ่งนี้

วิธีเรียนรู้การจัดการโครงการ

ดังนั้น เพื่อให้ผู้จัดการโครงการมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงและให้ผลลัพธ์ที่ดี ผู้จัดการจะต้องสามารถ:

1	รวบรวมคนที่เหมาะสมเพื่อใช้ความคิดและสร้างทีมจากพวกเขา ซึ่งสมาชิกจะแบ่งปันความคิด ค่านิยม และเป้าหมายร่วมกัน รับผิดชอบในการตัดสินใจและการกระทำของพวกเขา ทักษะนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นพื้นฐาน
2	, เพราะ ในระหว่างการดำเนินโครงการมี จำนวนมาก. นอกจากนี้ยังสามารถรวม หากปราศจากทักษะเหล่านี้ การดำเนินโครงการจะเต็มไปด้วยปัญหามากมายทั้งภายในและภายนอก
3	นำพาผู้คนไปพร้อมกัน กล่าวคือ เป็นผู้นำ เนื่องจากไม่ใช่ทุกคนที่เกิดมามีความสามารถในการเป็นผู้นำ จึงจำเป็นต้องพัฒนาและฝึกฝนทักษะความเป็นผู้นำ จึงมีการฝึกอบรมและหลักสูตรพิเศษมากมาย
4	ใช้วิธีการจัดการโครงการต่างๆ และที่นี่เรากำลังพูดถึงทักษะการใช้งานจริงของแอปพลิเคชัน แต่ก่อนอื่น คุณต้องเรียนรู้เกี่ยวกับพวกมันก่อน และเราจะแนะนำให้คุณรู้จักกับสิ่งเหล่านี้ก่อนในหลักสูตรนี้
5	ใช้งานและใช้งานผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่หลากหลาย - ระบบการจัดการโครงการ นอกจากนี้คุณยังจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับพวกเขาหลายสิบคนโดยเรียนจบหลักสูตรของเรา

แน่นอน การจัดการโครงการเป็นงานที่ยาก โดยมีรายละเอียดปลีกย่อยและข้อผิดพลาดจำนวนมหาศาลที่คุณไม่เคยรู้มาก่อนหากไม่มีประสบการณ์ แต่อย่าคิดว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะเรียนรู้สิ่งนี้ อย่างที่คุณทราบ เกือบทุกอย่างในโลกนี้เป็นไปได้ และการจัดการโครงการก็ยิ่งเป็นเช่นนั้น นั่นคือเหตุผลที่เราได้พัฒนาหลักสูตรนี้สำหรับคุณ แน่นอนว่าจะไม่แทนที่การศึกษาระดับอุดมศึกษาและชั้นเรียนปริญญาโทจากผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงระดับโลก แต่อาจกลายเป็นจุดเริ่มต้นและเป็นฐานที่ข้อมูลอื่น ๆ จะลดลงในภายหลัง

หลักสูตรการจัดการโครงการของเราประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 2 ส่วน ได้แก่ ภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติ ส่วนทางทฤษฎีประกอบด้วยข้อมูลที่คุณจะต้องอ่านและทำความเข้าใจ ส่วนภาคปฏิบัติประกอบด้วยข้อแนะนำ เคล็ด เทคนิค วิธีการ และระบบการจัดการโครงการที่สามารถและควรใช้ในการทำงาน

หลักสูตรนี้เน้นที่การจัดการโครงการ อย่างไรก็ตาม เราได้รวมบล็อกหลายส่วนในหัวข้อการสร้างทีมและการวางแผนเพราะ ทั้งหมดนี้ภายในกรอบของการจัดการโครงการมีความเกี่ยวพันกันอย่างใกล้ชิด ข้อมูลจากหลักสูตรจะเพียงพอ แต่เรายังคงแนะนำให้คุณทำความคุ้นเคยกับสื่อเพิ่มเติมที่จะเป็นประโยชน์กับคุณในการปฏิบัติต่อไปของคุณ ให้ความสนใจกับวัสดุดังต่อไปนี้:

และอีกหนึ่งความแตกต่างที่เราต้องการจะชี้ให้เห็น: หนึ่งในกฎที่สำคัญที่สุดสำหรับการเรียนรู้ทักษะใด ๆ คือการถ่ายทอดความรู้เชิงทฤษฎีไปยังระนาบเชิงปฏิบัติ เราจะพูดถึงวิธีการเรียนให้มากขึ้น แต่ตอนนี้เราจะบอกว่าทุกสิ่งที่คุณเรียนรู้จากหลักสูตรควรนำไปใช้ในทันที

คำแนะนำ คำแนะนำ เทคนิค ระบบการจัดการโครงการ - ทั้งหมดนี้คุณควรนำมาใช้และนำไปใช้ในงานของคุณ แม้ว่าคุณจะยังไม่ได้ทำโครงการอย่างจริงจังก็ตาม ยิ่งคุณเริ่มทำสิ่งที่ถูกต้องได้เร็วเท่าไหร่ คุณก็จะมีประสบการณ์และความคล่องแคล่วเร็วเท่านั้นที่จะประสบความสำเร็จได้

คุณต้องการทดสอบความรู้ของคุณหรือไม่?

หากคุณต้องการทดสอบความรู้เชิงทฤษฎีในหัวข้อของหลักสูตรและเข้าใจว่าเหมาะสมกับคุณอย่างไร คุณสามารถทำแบบทดสอบของเราได้ คำถามแต่ละข้อสามารถแก้ไขได้เพียง 1 ตัวเลือกเท่านั้น หลังจากที่คุณเลือกตัวเลือกใดตัวเลือกหนึ่ง ระบบจะย้ายไปยังคำถามถัดไปโดยอัตโนมัติ

และตอนนี้เราขอเชิญคุณมาพบกับ สรุปแต่ละห้าบทเรียนของหลักสูตรการจัดการโครงการ

บทเรียนการจัดการโครงการ

เมื่อรวบรวมรายวิชา เราได้ศึกษาข้อมูลการบริหารโครงการมากมาย เราไม่ได้รวมทุกอย่างที่เราต้องการในหลักสูตรเนื่องจากมีหัวข้อจำนวนมาก ดังนั้น เราจึงทิ้งหัวข้อที่สำคัญที่สุดไว้ในความเห็นของเรา และพยายามเปิดเผยประเด็นหลัก ปรับปรุงเนื้อหาเล็กน้อยและปรับเปลี่ยน (ให้มากที่สุด) เพื่อให้เข้าใจและเข้าใจได้ง่ายขึ้น

หลักสูตรนี้ประกอบด้วยบทเรียนห้าบทที่อุทิศให้กับแต่ละส่วนของการจัดการโครงการ และมีข้อมูลเชิงทฤษฎีและแนวทางปฏิบัติ การศึกษาบทเรียนทีละขั้นตอนจะช่วยให้คุณสร้างความเข้าใจที่ชัดเจนและเป็นรูปธรรมเกี่ยวกับการจัดการโครงการ หน้าที่ของผู้จัดการโครงการ และงานที่ทีมโครงการควรมีส่วนร่วม นอกจากบทเรียนแล้ว เรายังได้เขียนรีวิวสั้นๆ เกี่ยวกับหนังสือเฉพาะเรื่องยอดนิยมอีกด้วย

กิจกรรมโครงการเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการวางแผนเบื้องต้น การวางแผนคือการกำหนดเป้าหมายและกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมาย ทั้งหมดนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไขงานที่กำหนดไว้สำหรับโครงการ

ในบทเรียนแรก คุณจะได้เรียนรู้ว่าการวางแผนโครงการคืออะไร เกี่ยวกับกระบวนการวางแผนหลักและกระบวนการเสริม ทำความคุ้นเคยกับหลักการของการวางแผน โครงสร้างการแยกย่อยของงาน เมทริกซ์ของความรับผิดชอบ และรายการต้นทุน เราจะพูดถึงการวางแผนเครือข่าย การวางแผนตามเวลา และการจัดระบบงานวางแผนโครงการ

เนื่องจากการดำเนินการตามโครงการเป็นไปไม่ได้หากไม่มีผู้นำที่มีความสามารถ ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้หากไม่มีทีมผู้เชี่ยวชาญ และเป็นสิ่งสำคัญที่นี่ ไม่เพียงแต่สมาชิกในทีมจะมีความสามารถที่จำเป็นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสร้างบรรยากาศที่มีประสิทธิผลและปากน้ำในเชิงบวกในทีมด้วย สิ่งเหล่านี้และอื่นๆ ที่สำคัญเท่าเทียมกันจะกล่าวถึงในบทที่สอง

เราจะพิจารณารายละเอียดเกี่ยวกับองค์ประกอบของทีมและผู้เข้าร่วมโครงการ พูดคุยเกี่ยวกับผู้จัดการโครงการ หน้าที่และหน้าที่ของเขา ตลอดจนข้อกำหนดสำหรับเขา แต่เนื้อหาหลักเน้นไปที่ประเด็นของการทำงานเป็นทีม กล่าวคือ สัญญาณของทีมและวิธีการสร้างทีม วงจรชีวิตของทีมและการคัดเลือกสมาชิก การวางแผนและการจัดการการทำงานเป็นทีม การพัฒนาทีม และการแก้ไขข้อขัดแย้ง

กิจกรรมโครงการในทุกระดับมักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงเสมอ และยิ่งโครงการใหญ่เท่าใด มาตราส่วนก็จะยิ่งมากขึ้น ภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นสำหรับเขา. และนี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ไม่เพียงแต่จะประเมินความเสี่ยงเท่านั้น แต่ยังต้องสามารถพัฒนาวิธีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในแนวทางของโครงการที่สามารถลดความเสี่ยงได้

ในบทเรียนที่สาม คุณจะทำความคุ้นเคยกับแนวคิดเรื่องความเสี่ยงและความไม่แน่นอนของโครงการ แนวคิดและการวางแผนการจัดการความเสี่ยง การระบุ การวิเคราะห์ และการประเมินความเสี่ยงของโครงการ การวางแผนตอบสนองความเสี่ยง ในตอนท้ายของบทเรียนมีกฎการบริหารความเสี่ยง 10 ข้อจากมืออาชีพด้านการจัดการโครงการ - Bart Jutt

นอกเหนือจากทุกสิ่งแล้ว ความสำเร็จของการจัดการโครงการถูกกำหนดโดยวิธีการที่ใช้สำหรับสิ่งนี้ แม้ว่าจะยังไม่มีการสร้างระเบียบวิธีสากลที่เหมาะสมกับทุกโครงการ แต่ก็มีวิธีการมากมายที่ได้รับการยอมรับว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด

บทเรียนที่สี่มีเนื้อหาเกี่ยวกับวิธีการจัดการโครงการที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในปัจจุบัน: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum และ PRINCE2 นอกจากคำอธิบายแล้ว เราจะให้โครงร่างที่ง่ายขึ้นสำหรับการทำงานกับวิธีการเหล่านี้ และพูดคุยเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียของวิธีการเหล่านี้

เพื่อให้คุณภาพของการจัดการโครงการ ประสิทธิภาพของทีมและการจัดการพอร์ตโครงการดีที่สุด จึงจำเป็นต้องใช้ระบบการจัดการโครงการในการทำงาน เป็นข้อมูลและ ระบบอัตโนมัติการจัดการโครงการ กล่าวคือ ซอฟต์แวร์พิเศษ

บทที่ 5 ให้ข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับระบบการจัดการโครงการห้าสิบระบบ รวมถึง Basecamp, Asana, TeamBridge, Advanta, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla และอื่นๆ อีกจำนวนมาก . โดยสรุป เราจะพูดถึงประโยชน์ของการใช้ระบบเหล่านี้เล็กน้อย

หนังสือการบริหารโครงการ

เราอุทิศส่วนนี้ให้กับหนังสือที่น่าสนใจและมีประโยชน์เกี่ยวกับการจัดการโครงการ พวกเขามีข้อมูลทางทฤษฎีและการปฏิบัติจำนวนมหาศาลที่คุณต้องทำความคุ้นเคยอย่างแน่นอน แน่นอนว่าคุณจะต้องตรวจสอบประสบการณ์ของตัวเองเป็นอย่างมาก แต่คุณต้องยอมรับว่าการใช้ประสบการณ์ของคนอื่นในงานของคุณสามารถช่วยคุณประหยัดจากความผิดพลาดมากมายและประหยัดเวลาได้มาก ดังนั้นหลังจากเรียนจบหลักสูตรแล้ว ให้จัดเวลาอ่านหนังสืออย่างน้อยสองสามเล่มจากรายการที่เราเสนอมา

วิธีการเรียน

การจัดการโครงการอย่างเชี่ยวชาญไม่ใช่เรื่องง่าย ซึ่งเป็นสาเหตุที่หลักสูตรอาจดูเหมือนยากสำหรับคุณ แต่อย่างที่เราได้กล่าวไปแล้ว เราพยายามที่จะลดความซับซ้อนของข้อมูลให้มากที่สุด และทำให้เข้าใจง่ายขึ้น เพราะ หัวข้อมีความเฉพาะเจาะจงมาก อย่ากลัวคำศัพท์ที่ผิดปกติและตารางและกราฟที่สลับซับซ้อน - ในขณะที่คุณศึกษาหลักสูตรทุกอย่างจะเข้าที่ ซึ่งหมายความว่าคุณสามารถเข้าใจหัวข้อได้โดยไม่มีปัญหา

บทเรียนทั้งหมดมีการปฐมนิเทศในทางปฏิบัติ และจากตำแหน่งนี้ที่เราควรทำความรู้จักกับพวกเขา ทุกสิ่งที่คุณเรียนรู้จากหลักสูตรสามารถใช้ได้ในวันเดียวกัน แม้แต่ในโปรแกรมคอมพิวเตอร์: คุณสามารถดาวน์โหลดซอฟต์แวร์ที่สนใจลงในคอมพิวเตอร์ของคุณและลองใช้งานจริง เราจะพูดอะไรเกี่ยวกับการวางแผน ประสิทธิภาพส่วนบุคคลและทีมได้บ้าง

เราขอแนะนำให้คุณเรียงลำดับบทเรียนตามลำดับการนำเสนอ และเราแนะนำให้คุณนับอย่างน้อย 2-3 วันสำหรับแต่ละบทเรียน วันนี้คุณเพิ่งอ่านบทเรียนและทำความเข้าใจ ไฮไลท์มากที่สุด จุดสำคัญ, อาจจะ, . พรุ่งนี้คุณจะหันไปหาสิ่งที่ดูเหมือนน่าสนใจและสำคัญที่สุด ทำความคุ้นเคยกับวัสดุ วิธีการและโปรแกรมเพิ่มเติม วันมะรืนนี้ ถ้าเป็นไปได้ นำความรู้ที่ได้รับมาสู่กิจกรรมภาคปฏิบัติ

อีกอย่างคือข้อสุดท้ายที่เราถือว่าสำคัญที่สุด พยายามใช้ความรู้ของคุณอยู่เสมอและทุกที่เพื่อไม่ให้เหลือเพียงความรู้ที่ไร้ประโยชน์ จำไว้ว่า ไม่สำคัญหรอกว่าคุณรู้มากแค่ไหน สิ่งสำคัญคือคุณสามารถทำอะไรกับความรู้นั้นได้บ้าง ความคิดนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นรากฐานที่สำคัญของการฝึกใดๆ

และสุดท้าย เราขอเชิญคุณทำความคุ้นเคยกับความคิดของบุคคลที่มีชื่อเสียงในหัวข้อโครงการและการจัดการโครงการ มีแนวโน้มว่าพวกเขาจะทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับคุณและในเวลาเดียวกันคุณจะใช้เวลาสองสามนาทีอย่างมีความสุขและได้รับประโยชน์ จิบชาหรือกาแฟสักแก้วแล้วเริ่มเรียนได้เลย เรามั่นใจว่าคุณจะประสบความสำเร็จ!

คำพูดของคนดังเกี่ยวกับโครงการและการจัดการโครงการ

“ไม่ว่าโครงการจะอยู่ในระยะใด เวลาที่ใช้ในการทำให้เสร็จเป็นค่าคงที่” - กฎของฮาร์ทรี

“ทุกสิ่งถูกสร้างขึ้นสองครั้ง ครั้งแรกทางใจ ครั้งที่สองทางร่างกาย กุญแจสู่ความคิดสร้างสรรค์คือการเริ่มทำงานโดยรู้ล่วงหน้าถึงผลลัพธ์ที่คุณต้องการStephen Covey

"โครงการคือร่างแห่งอนาคต" -Jules Renard

"เราต้องหาทางหรือปูทาง" -ฮันนิบาล

"การพยายามจัดการโปรเจ็กต์โดยไม่มีการจัดการโปรเจ็กต์ ก็เหมือนกับการพยายามเล่นฟุตบอลโดยไม่มีแผนเกม" -กะเหรี่ยง Tate

“ถ้าคุณต้องเลือกจากผู้เชี่ยวชาญของจริงคนเดียว ให้เลือกคนที่สัญญาว่าโครงการจะเสร็จนานที่สุดและมีค่าใช้จ่ายสูงที่สุด” -หลักการของวอร์เรน

“จากทุกสิ่งที่ฉันทำในชีวิตของฉัน สิ่งที่สำคัญที่สุดที่ฉันคิดว่าคือการจัดการคนที่มีความสามารถที่ทำงานให้เรา นำพวกเขาไปสู่เป้าหมายที่ถูกต้อง” -วอล์ทดิสนีย์

"ไม่สำคัญว่าทีมของคุณจะดีแค่ไหนหรือวิธีการของคุณมีประสิทธิผลเพียงใด ถ้าคุณไม่แก้ปัญหาที่ถูกต้อง โครงการก็จะล้มเหลว" -Woody Williams

“กฎ 90/10: ในโครงการใดๆ 90 เปอร์เซ็นต์แรกของงานใช้เวลา 10 เปอร์เซ็นต์ของเวลา และ 10 เปอร์เซ็นต์สุดท้ายใช้เวลาอีก 90 เปอร์เซ็นต์ของเวลา -กฎของเมอร์ฟี่

"แผนไร้ประโยชน์ การวางแผนไม่มีค่า" -ดไวท์ ไอเซนฮาวร์