Главная » Господдержка » Нормативы менеджера по продажам. Отдел продаж: внедряем новые стандарты работы

Нормативы менеджера по продажам. Отдел продаж: внедряем новые стандарты работы

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что решение о том, будет сотрудник работать в новой компании или нет, принимает в первые две недели.

В это время необходимо поддержать нового сотрудника. Четко рассказать что от него требуется, какие перед ним стоят задачи и за что именно ему будет начисляться заработная плата.

Зачем нужны стандарты работы

Стандарты работы – это нормы и нормативные документы, описывающие последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации для достижения желаемого результата.

Стандарты дают ответы на вопросы: кто делает? Что делает? Как? Когда именно? Как поступать в сложных и нестандартных ситуациях?

В стандартах формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать работник, занимающий определенную должность. И в результате сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители - четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Пример стандартов работы менеджеров по продажам металлоторгующей компании:

В стандартах работы, помимо всего прочего, подробно описывается система адаптации и ввода в должность новых сотрудников. Описывается система материального стимулирования.

Также в стандартах работы описывается четкий и единый распорядок дня работы для всех менеджеров по продажам.

Обязательно в Стандартах работы прописываются планы по целевым показателям для каждой категории менеджеров.

Стандарты работы исключают двоякое толкование поведения менеджера в той или иной ситуации. Стандарты работы содержат четкое описание процедуры и последовательности действий.

Описание требований к организации работы и внешнему виду сотрудников.

Стандарты работы включают в себя подробное и детальное описание действий в случае получения заявки от клиента. В случае заключения нового договора. Порядок действий в случае отгрузки со склада компании, со склада крупного трейдера или со склада завода производителя.

Обязательно Стандарты работы должны содержать примеры правильно заполненных документов. А также бланки планирования и отчетности. Если же планирование и отчетность осуществляется в CRM , то в стандартах работы необходимо разместить «принтскрины» экрана компьютера с описанием действий.

Вы можете приобрести готовый шаблон Стандартов работы для менеджера по продажам металлопроката в формате Word и самостоятельно его отредактировать для своей организации.

Оставьте заявку и мы свяжемся с Вами в самое ближайшее время.

Правила поведения специалистов отдела и правила коммуникаицй и процессов между отделами. А каких размеров должен быть регламент? Это сугубо личное дело каждой организации. Но я не сторонник больших книг. Шансов, что специалисты её вдумчиво прочтут и сделают выводы, а главное запомнят - малы… И чем больше прописано, тем меньше шансов. У нас регламент на каждый отдел - не более 6-7 стр. На сколько жестко там должны быть прописаны правила? Правила должны быть не для того, чтоб их нарушать! Но, не призываю вас каждый шаг отразить в регламенте. Нужны четкие правила, которые отражают бизнес-процессы, но и нужны рекомендации. Рекомендации - это не четкие правила, за которые могут уволить, а лишь предложения, как можно сделать. Рекомендации о том, как поприветствовать клиента, как нужно отрабатывать те или иные возражения.

Создаём регламент работы отдела продаж

Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:

определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
задать стандарты качественного выполнения работы;
указать основные обязанности всех специалистов;
обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
установить определенные требования к результатам работы и др.

Важные компоненты Каждая организация сама определяет, какой регламент ей нужен. Поэтому свод правил для отдела продаж одной компании может существенно отличаться от аналогичного документа другой. На его содержание и форму влияют специфика бизнеса, количество сотрудников в отделе, уровень автоматизации процессов и т.

д. Однако можно выделить несколько универсальных элементов.

Как составить регламент работы отдела продаж?

Заполнение должностной инструкции менеджера по продажам Сначала вверху документа посередине пишется его названием с указанием должности, на которую он составляется.Далее справа необходимо оставить несколько строк для утверждения должностной инструкции руководителем организации. Здесь надо вписать его должность, наименование компании, фамилию, имя, отчество, а также оставить строку для подписи, с расшифровкой. Основная часть инструкции В первом разделе под названием «Общие положения» следует указать, к какой категории работников относится менеджер по продажам (рабочий, специалист, руководитель, технический персонал и т.д.), кому конкретно подчиняется (без указания фамилий), квалификация, которой он должен соответствовать (специализация, образование, дополнительные курсы), требуемый стаж и опыт работы.

Регламент работы отдела продаж

Думаете, что пока вам подобная система не нужна? Мы подготовили список, который поможет убедиться в обратном. Регламент отделу продаж нужен в таких ситуациях:

менеджеры не знают/не понимают свои зоны ответственности;
весь отдел или его часть не справляется со своими обязанностями;
приходят жалобы или излишние вопросы от клиентов касательно работы менеджеров;
между отделом продаж и другими сотрудниками (маркетолог, юрист, программист) недопонимание, конфликты;
схема работы сотрудников малоэффективна в привлечении и удержании клиентов;
мотивационная система не позволяет полноценно влиять на рабочий процесс.

Узнали в одной или нескольких ситуациях свой бизнес? Тогда вам нужен регламент. Даже если дела идут неплохо, лояльность клиентов, дополнительные продажи и более высокие показатели менеджеров точно не навредят бизнесу.

Клуб продажников

Главная Статьи Регламент работы отдела продаж Управление продажами Регламент работы отдела продаж - перечень правил, обязательных для выполнения всеми специалистами: от рядового менеджера до руководителя. В этом документе фиксируются эффективная схема функционирования подразделения и варианты мотивации работников. Результат введения стандартов по большинству бизнес-процессов состоит в выполнении заданного объема продаж и улучшении результата деятельности.
Уже сейчас Вы можете посмотреть каких результатов стоит ожидать от Ваших сотрудников, бланк анкет по самодиагностики я оставлю внизу, пользуйтесь. Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю здесь анкеты самодиагностики отдела продаж.

Основные документы

Основные положения:

расшифровка ключевых терминов и понятий (планирование, мотивация, совет директоров, объем продаж и др.);
обязанности компании (своевременное начисление заработной платы, сохранение нормальных условий труда, мотивация работников);
ответственность предприятия (исполнение взятых на себя обязательств, следование положениям трудового договора).

2. Обязанности сотрудников отдела продаж:

решение задач, поставленных руководителем;
соблюдение трудового распорядка;
выполнение плана продаж;
адекватная организация рабочих процессов.

Работа отдела продаж по регламенту: нюансы и фишки

Если документ составляется на сотрудников одного подразделения, то во избежание дублирования одних и тех же функций при необходимости документ следует корректировать. Главное правило – должностная инструкция всегда должна быть утверждена руководителем подразделения и директором предприятия, а также подписана самим работником. Подпись менеджера по продажам будет свидетельствовать о том, что он согласен с возлагаемыми на него трудовыми обязанностями, предоставляемыми правами и понимает свою ответственность.
Стандартная должностная инструкция состоит из четырех разделов:

«Общие положения»,
«Должностные обязанности»,
«Права»,
«Ответственность»,

Должностная инструкция менеджера по продажам

Бывают ситуации, когда продавцы на все ваши замечания или вопросы отвечают в духе «Мне некогда, я очень занят». Раз в месяц (или неделю, как решите) вы берете список задач каждого менеджера и смотрите, что он выполнил, а что нет. Вместе со списком задач полезно смотреть отчет о результатах, в котором менеджер пишет, каких результатов он достиг.

Отчет о проведенной встрече Этот документ необходим тем компаниям, которые продают на встречах. Если вы используете стандартный отчет о встрече, то не забудьте включить в него:

ФИО клиента
должность и название компании
цель встречи
итог (в том числе и промежуточный).

В CRM-системе отчеты имеют электронную форму, а поля вы можете создавать такие же. Отчеты о работе Данные отчеты имеют две формы: по отдельному сотруднику и отделу в целом.

Salecontent blog

Как его написать? «Сколько людей, столько и мнений!» то же самое можно сказать и про компании. Регламенты зависят от направления работы, сотрудников, начальства, величины компании и т.д… Бесконечно множество разных комбинаций! Но мы можем выделить общие принципы того, что должно быть в регламенте: 1. Определение терминов и понятий.

Кто такой холодный клиент?
Постоянный клиент?
Что значит активная работа с клиентом?
Что такое спорный клиент?
И т.д.
все зависит от ваших требований.

2. Обязанности сотрудников.

Структура подчиненности в отделе
Выполнение планов продаж,
Организация рабочего процесса
Планерки,
Ежедневные и ежемесячные отчетности,
Мотивации персонала
Технологии продаж

Самое полезное в написании регламента это то, что все ваши стратегии и наработки вы начинаете приводить в порядок.Прописываете самые эффективные стратегии продаж, определяется оптимальная схема мотивации персонала, проводится систематизация рабочей информации. Большой мозговой штурм среди руководителей и даже подчиненных, на котором вы создаете ту самую «библию» вашей компании. Создавая правила, вы начинаете уходить от таких проблем, как:

Коллектив отдела продаж (или любого другого отдела) систематически не выполняет свои прямые обязанности.
Проблемы взаимодействия между отделами.
Проблемы с выполнением плана.
Сотрудники, тупо, не знают своих обязанностей.
Жалобы от клиентов о том, что их плохо обслуживают ваши менеджеры.
Ссоры и разногласия внутри отдела.

Все, что вносит смуту в работу отделов.

Регламент работы менеджера по продажам образец

сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
постоянно не выполняется план.

Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.

Стоит ли тратить свое ценное время на продажи, но при этом жертвуя продвижением бренда и компании? Или лучше организовать отдел продаж, который поможет наладить эффективный сбыт без последствий для других направлений компании?

1. Понимание текущей ситуации

Как понять, что сейчас настало время создавать отдел продаж? Когда директор компании придет к выводу, что самостоятельно контролировать все продажи он уже не может. Даже малому бизнесу, когда рынок является широким и представляет интерес, необходим отдел продаж с самого начала деятельности предприятия. Управленческую функцию на первоначальном этапе сложнее делегировать по сравнению с самими продажами. Поэтому собственники обычно привлекают команду менеджеров по продажам, которой могут управлять сами, выступая как «полевой командир».

2. Разработка стандартов отдела продаж (скачайте перечень стандартов работы отдела продаж в конце статьи)

Важный шаг в организации работы отдела продаж – разработка стандартов. От правильного формирования стандартов зависит вся работа компании. Практика подтверждает, что каждому сотруднику отдела продаж необходимо соответствующее обучение основным правилам работы. Благодаря стандартам отдела продаж сотрудники могут избежать путаницы и неразберихи.

Что должны включать стандарты отдела продаж компании:

знакомство менеджера с компанией;
информацию о товаре и клиентах;
информацию о том, как должна строиться работа с клиентами;
как ваша компания будет поощрять менеджера за выполнение работы и наказывать за ошибки.

3. Поиск и привлечение сотрудников

После определения стандартов отделов продаж, следует плавно переходить к поиску сотрудников. Первое, что предстоит сделать – составить портрет продавца, который, с вашей точки зрения, идеален для компании. Следует определить: планируете ли вы делать ставку на молодых работников, полных азарта, либо на профессионалов, которые имеют значительный опыт в вашей отрасли, идеально понимающих рынок: их не нужно обучать, достаточно лишь предоставить инструменты для работы. Обычно руководители и собственники бизнеса предпочитают второй вариант. Ведь не понадобятся дополнительные траты времени и сил для обучения.

Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат. Рассмотрим два примера.

Пример 1. В компанию «N» был принят на работу менеджер, трудившийся до этого в крупной корпорации на рынке систем продаж. В компании был достаточно длинный цикл продаж, но обязанности менеджеров сводились лишь к конкультированию клиентов, поддержке контактов с ними, сопровождением сделок. Этот специалист, которого приняли в компанию «N», столкнулся с серьезным дискомфортом – были сложности с «короткими» продажами, когда нужно достичь результата буквально за 1-2 разговора с клиентом. В итоге его перевели на другую должность, не относящуюся к продажам.

Пример 2. В компании «Z» в торговом зале работал талантливый продавец. Ему удавалось легко производить первое впечатление, находить общий язык с покупателем, убеждая в покупке определенного товара и пр. Потом он перешел в B2B-компанию, работающую на рынке оптовых продаж. Менеджер потерялся в данном сегменте: ему не хватало терпения, чтобы доводить продажи до конца. Ведь он привык действовать быстро, а здесь предстоял длительный процесс с серьезной подготовительной работой. Он был вынужден уйти из этой компании.

Для создания успешно работающего отдела продаж рекомендуем не учитывать возраст и пол кандидатов. Возраст и пол не влияют на способность успешно продавать. Конечно, есть исключению (например с продажей молодежной одежды лучше справляется молодежь), но в основном успешные навыки продавца зависят от склада характера, но никак не от возраста.

Портрет кандидата должен составляться с учетом ряда параметров:

сегмент работы компании (b2b либо b2c);
что продает;
средний размер сделки;
длительность цикла продаж;
функции продавцов, включая обязанность сопровождения заключенных сделок, наличие командировок и др.;
какие результаты должна обеспечить компания спустя определенное время.

16 нетипичных вопросов для собеседования с кандидатом

Журнал «Генеральный Директор» подготовил самые нестандартные вопросы к кандидату на должность в вашей компании, с помощью которых можно выявить сильные и слабые стороны его характера. Таким же образом отбирают лучших сотрудников в Google, IKEA и Microsoft.

1. Уточняйте наличие кредитов. Как правило, финансовые сложности работников со временем приводят к заботам и для руководителя. Ведь сотрудник будет сконцентрирован не на работе, а на своих жизненных обстоятельствах. Поэтому поинтересуйтесь у соискателя его финансовым положением, есть ли кредиты, арендует квартиру или в собственности, женат (замужем) или нет. Чем меньше проблем в жизни человека, тем проще ему будет сконцентрироваться на рабочих моментах.

2. «Продай мне ручку». На собеседовании в первую очередь нужно оценивать умение продавать – важно, чтобы менеджер был достаточно решительным, азартным, в определенной мере наглым, готовым к игре. Если вы на предложение о продаже ручки слышите: «Ой, Вы знаете, ручку я не могу, я привык продавать дорогое оборудование», это плохой знак.

3. Обучайте менеджеров по продажам. Хорошим продавцам важно уметь выгодно преподнести продукты вашей компании и отлично взаимодействовать с покупателями.

4. Стажерский корпус. Хорошо работает двухнедельная программа вхождения работников в отдел в продаж: они трудятся в стажерском корпусе. Однако такой принцип отличается от стажировки, когда сотрудник сразу начинают работать. Работнику предстоит не только знакомиться с продуктом, но также освоить технологии продаж и выполнять различные задания. Об этом лучше сразу сказать на собеседовании.

5. Обмен опытом между продавцами. Чтобы ваши менеджеры совершенствовали свои умения, можно зафиксировать их достижения на видео, фото, аудио, в текстовом формате с описанием лучших практик. Важно, чтобы вы придерживались своих наработок, – часто довольно велико желание воспользоваться опытом других организаций. Но на практике гораздо эффективнее учиться на собственных примерах, ведь они подходят под требования и особенности вашего бизнеса.

Собеседование с соискателем: 7 надежных методов отбора персонала

4. Контроль и управление отделом продаж

Как внедрить стандарты работы отдела продаж

Дозируйте новые нормы. Не стоит пытаться всё сразу указать максимально подробно и в деталях. Опыт подтверждает, что стандарты спустя определенное время всё равно нуждаются в доработке. При внедрении стандартов следует проанализировать основные причины неудач.
Используйте наглядные материалы. В папку с описанием стандартов в компании следует включить шпаргалки.
Назначьте ответственных за контроль стандартов. Если за процессы продаж отвечает руководитель отдела, контролировать отклонения должен другой сотрудник.
Определите периодичность контроля.

Как выявить слабые стороны в работе отдела продаж

В случае недовольства работой отдела продаж следует выявить существующие причины возникшей проблемы. Руководители применяют разные подходы в выявлении недостатков в работе своих продавцов. Остановлю внимание на двух самых распространенных и эффективных на практике методиках – прямой тест и аттестация.

Прямой тест

Основой данного метода является процедура «тайный покупатель». Специально подготовленный человек обращается в компанию под видом покупателя. По результатам такой проверки он рассказывает про обнаруженные недочеты. Сам процесс проверки при большой численности сотрудников компании может оказаться довольно продолжительным – тогда работники могут догадаться, и это приведет к неэффективности проверки. Поэтому данная методика принесет эффективный результат при проверке лишь одного-трех сотрудников компании.

Аттестация

Аттестация хорошо зарекомендовала себя как эффективное решение для организаций с большим отделом продаж. Продавцам и секретарям отдела продаж предстоит пройти соответствующий экзамен, который позволит оценить умение взаимодействия с клиентами. Для аттестации 5-15 сотрудников отдела продаж может быть достаточно от одного до трех дней. Данные аттестации позволят определить теоретический и практический уровень сотрудников.

Почему менеджеры работают плохо?

Они неэффективно распределяют свое рабочее время. Для эффективного отдела продаж предполагаются такие показатели.

Организовываться рабочее время менеджера по продажам должно так, чтобы мог провести с покупателями 8-12 встреч (если сам отправляется к ним), договариваясь при этом по телефону про следующие встречи, подготавливая необходимые данные и материалы для общения с клиентом. Хотя обычно средний показатель равен три встречи в день, поэтому руководству предстоит выявить и устранить бесполезно тратящееся время.

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами. Необходимо провести анализ распределения клиентов по продавцам своей компании. При классификации клиентов следует руководствоваться следующими правилами:

направление деятельности;

географическое положение.

Один инструмент для разных клиентов. Сотрудничал с организацией по продаже ручного инструмента. Ориентирована данная компания была на работу с автосервисами и промышленными предприятиями. Гаечные ключи в деятельности автосервисов представляли собой лишь расходный материал, но очень высоко ценились в работе производственных предприятий. Продавцы были разделены на две категории – работающие с предприятиями и автосервисами. Компании удалось не только выявить конкретные потребности и приоритеты разных категорий покупателей, но также сформировать индивидуальную ценовую политику.

Отсутствие критериев оценки. Обязательным условием эффективного управления отделом продаж становятся четкие критерии по оценке деятельности этого департамента. В том числе контроль количества проданных позиций, месячного финансового оборота, числа клиентов и др.

Вторичные выгоды продавцов. Плохая работа продавцов может быть обусловлена нежеланием продавать. Иногда продавцам качественно работать невыгодно. Поскольку работодатель при выполнении продавцом плана на этот месяц к следующему может его увеличить. Это только один из возможных примеров вторичной выгоды продавцов.

Продавцы не всегда заинтересованы в решениях, выгодных своей компании. Одна компания столкнулась с довольно серьезными проблемами в продажах. Руководству не удавалось исправить ситуацию - отсутствовали четкие условия по отгрузкам продукции и коммерческие предложения. Продавцы заявляли, что это обусловлено спецификой рынка, невозможно исправить ситуацию. Но в действительности вся ситуация была придумана двумя работниками, которые лоббировали интересы своих заказчиков.

Ошибки в формулировке конечной цели. У менеджера должна быть четкая цель – позитивная и измеримая. При работе с нечеткой целью («продавать», «искать» и пр.) на особый результат продаж часто рассчитывать не приходится. Достаточно внести изменения в формулировку («Продать», «Найти»), чтобы заметно изменить ситуацию. Не критикуйте работников за неудачи, если им приходится работать с неконечной целью. Здесь есть и ваш недочет.

Мотивация менеджеров по продажам: все, что нужно знать, если вы - директор по продажам

Как заставить менеджеров работать на 100 %

Организация работы. Работу своего коллектива необходимо организовать так, чтобы сотрудники 90% своего времени отводили работе с клиентом. Вся сопроводительная работа (включая письма, счета, документы) может производиться и менее квалифицированным персоналом.

Компетенция сотрудников. У некоторых - настоящий талант продавать, другим требуется обучение. Для достижения идеального эффекта требуются периодическое обучение и тренинги.

Мотивация. Даже при отличных знаниях и навыках работы, добиться ожидаемого результата сотруднику не удастся без должной мотивации.

Контроль результатов. Контроль деятельности – один из важнейших параметров оценки работы своих сотрудников. Контролируется деятельность по многим направлениям. Главный критерий – соответствуют ли достигнутые результаты планам, как планируется рабочее время. Всё остальное – как правило, дополнительные параметры.

Также читайте,

Почему 70 % всех инструкций в компании читаются один раз, а остальные 30% — ниразу…

Заходи практически в любой отдел продаж, задавай вопрос о трех главных преимуществах товара или компании, и все менеджеры скажут разное. А собственник, если не участвует в оперативном управлении, скажет вообще противоположное. В половине компаний основные преимущества нигде не написаны – «ну они и так понятны», и никто не следит, чтобы их знали.«Проведя однажды 1 час обсуждения с собственником крупнейшего завода в Европе, я понял преимущества компании лучше, чем менеджеры, которые работали в компании по 5-10 лет», — сказал коммерческий директор после .

А что отличало его от менеджеров? У него был 1 час личного общения с собственником и идеологом бизнеса, а у менеджеров — не было. Мысли собственника доносились через несколько уровней менеджмента. И не был создан документ, в котором бы собственник выразил суть его бизнеса. А может быть и был, но никто его не читал…

При внедрении любого бизнес-процесса, инструкции, стандарта первая задача — это зафиксировать «правила» в документе. Иначе это правило кто-то не так поймет, кто-то забудет, кто-то проигнорирует. Поэтому появилась потребность во внутрикорпоративных документах, но у этих документов есть три большие проблемы:

Их понимает только тот, кто составляет.
Не контролируется их знание и исполнение.
Они устаревают уже на следующий день.

Вспомните, как Вы в течение нескольких дней готовите «труд» на несколько десятков страниц с подробным объяснением, с учетом всех нюансов и деталей. Отправляете этот труд руководителю, а этот … «нехороший человек» пробежал его по диагонали и отложил в долгий ящик или запустил без правок, или начал вычитывать несущественные вопросы.

В этом виноваты только Вы, а не руководитель. Вы написали документ, который никому неинтересно читать. Это не значит, что нужно менее тщательно готовить документы. Нет, нужно из сложного объемного документа сделать «выжимку» с главными, четкими, понятными тезисами. А этот первоначальный сложный документ сделать приложением, кто захочет – прочитает. Но очень-очень редко кто-то потратит столько же времени на понимание, сколько и Вы – на создание документа.

Поэтому человек должен быстро понять суть, иначе, запутавшись, просто бросит читать. Это, в первую очередь, касается бизнес-процессов продаж и инструкций для менеджеров по продажам.

Например, одну и ту же информацию можно подать в следующих двух вариантах:

Для того чтобы менеджер был максимально эффективен в выполнении планов продаж , установленных руководством, он должен ежедневно проявлять активность в виде 50 совершенных исходящих звонков потенциальным клиентам. Звонком считается разговор с потенциальным клиентом продолжительностью более 1 минуты.
План в день — не менее 50 звонков больше 1 минуты.

Менеджера в данном случае не должно интересовать, для чего это делается. Это факт, требование. Без вариантов. Вероятность, что второй вариант будет прочитан, намного выше, а что будет исполнен — еще выше.

Следующий момент — ясность изложения. Большинство по образу и подобию изложений в школе учатся строить витиеватые и высокопарные фразы вместо простой, понятной и короткой фразы. Смачные эпитеты давайте оставим для художественных произведений.

А теперь вспомним, читали ли Вы сами документы, в которых вроде бы много написано и, в общем, понятно, но как только начинали использовать как пошаговый алгоритм, сразу возникает куча вопросов. Например, «для достижения авторитета у менеджеров захватите с собой биту». На первый взгляд — понятно.

Но куча вопросов: только взять или нужно достать и положить на видное место? Нужно применять ее или только взять? А что делать, если бита окажется у одного из менеджеров? И приходится откладывать инструкцию в сторону и делать все по-своему. А дальше читать уже не нужно, потому что документ не помогает, а только запутывает. А когда вдруг через пару месяцев про документ вспомнил руководитель и начал тыкать, что вы на 135 странице что-то не сделали, формально возразить нечего. В инструкции это есть, но вы это не поняли, да и забыли, да и вообще считаете неактуальным.

Вспомнили? Признайтесь честно: до сих пор считаете себя виноватым? Но определение виноватогоне наша основная задача.

Мы хотим, чтобы человек выполнил нашу установку. Поэтому ее нужно сформулировать просто, понятно и четко.

Лучше всего обратиться к инфостилю. После этого еще несколько раз прочитать, останавливаясь и представляя в голове, что будет делать менеджер, когда будет читать этот документ. Потом дать его человеку «не в теме» и попросить его пересказать каждый из пунктов своими словами. Если человек смог понять, что и как нужно делать, это хороший документ.

Далее, когда хорошая инструкция написана, как бы она ни была сделана, ее все равно прочитают не все, поймут еще меньше, и еще меньше запомнят и начнут использовать. Поэтому даем человеку ознакомиться с инструкцией, выясняем, как он понял каждый из пунктов, просим выполнить процесс, отвечаем на возникшие вопросы. Назначаем экзамен по этой инструкции.

Ничего сложного, просто чтобы выучить ее. Понять можно будет в процессе. Возвращаться к инструкции в процессе работы многие просто ленятся, поэтому она должна быть в голове в базовом представлении. Также часто во время выполнения непосредственного действия у менеджера просто не будет возможности заглянуть в инструкцию, долистать до 135 страницы.

Далее начинается самый главный процесс внедрения любой инструкции. Берется результат работы, например, звонок менеджера. Берется в руки инструкция и определяется процент соответствия. Есть отклонение от инструкции. Оцениваем это отклонение, его причины. Задаем вопрос менеджеру: знает ли он, что он отклонился от инструкции? Почему он отклонился? Оцениваем еще 10 звонков на предмет аналогичного отклонения. Ага! В 8 из 10 звонков менеджеры отклонились от инструкции в этом месте!

Производим переосмысление, и если становится понятно, что выполнение этого пункта либо затратно, либо нецелесообразно, либо слишком сложно, меняем документ. И дальше — по кругу. Доносим изменение до всех участников процесса, подтверждаем понимание, контролируем результат. И таким образом постоянно шлифуем документ. Не надейтесь написать документ с первого раза. Не пытайтесь обмануть реальность.

Теперь проверка работоспособности инструкции. За документом нужно не забыть о цели этого документа. К чему должна приводить инструкция? Например, по обработке входящих звонков — к определенной конверсии из обращения во встречу. Целевой показатель конверсии — и есть критерий успешности бизнес-процесса или инструкции.

Но целевой показатель конверсии — это сложный показатель.Он зависит от многих факторов:

Насколько целевые звонки приходят в отдел продаж.
Насколько менеджеры устанавливают контакт с клиентом.
Насколько могут понять истинную потребность клиента.
Насколько могут презентовать выгоды.
Насколько эффективно используют инструменты назначения встречи.

Если мы будем оценивать только общую конверсию, мы не поймем, где именно сбит бизнес-процесс, поэтому нам нужны ключевые точки контроля исполнения бизнес-процесса.

Четкое определение целевого звонка и алгоритм контроля на входе. Например, целевой клиент при продаже недвижимости — это человек, который хочет купить недвижимость в Москве с бюджетом от 5 до 10 млн., и звонит нам первый раз. Для контроля вводим вопрос клиенту, на который получаем четкий ответ.
Для определения контакта с клиентом определяем в чек-лист позицию, которую должен занять менеджер, и как он должен вести диалог.
Оцениваем, задают ли менеджеры определенный заранее список вопросов, достаточен ли он для формирования предложения клиенту.
Презентует ли менеджер уникальные характеристики товара по написанному заранее списку.

Только четкий контроль и действия по итогу контроля позволят добиться сначала прочтения, а затем и соблюдения бизнес-процесса.

На момент написания статьи мы построили более 250 отделов продаж. В них действует более 1000 бизнес-процессов, и этот алгоритм внедрения инструкций проверен нами на практике. Других способов внедрить инструкцию и добиться, чтобы она работала, мы не нашли

Февраль 07 2013 anchin Нет комментариев

Многие компании сейчас занимаются внедрением у себя стандартов продаж. Очень удобно с точки зрения управления – составляется правильный алгоритм работы с клиентами, проводится обучение и сотрудники начинают правильно продавать. стандарты оценки разрабатываются для основных аспектов деятельности персонала коммерческой службы – результатов работы менеджеров по продажам, их коммерческих усилий и поведения во время контактов с клиентами.

Идеальный вариант – когда стандарты продаж формируются на основании существующего опыта продавцов с участием внешнего эксперта. Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж позволяет всем заинтересованным сторонам – продавцам, руководителям продаж – собраться и разработать оптимальную модель продажи под руководством опытного тренера. Звоните +79102461609. Работа без стандартов – время на ветер.

Существует две точки зрения на стандарты продаж, которые зависят от того, разрабатываются ли стандарты для процесса или для результата.

В случае рассмотрения стандартов продаж как результата в качестве стандартов продаж выступают достижение определенных целевых показателей в заданный промежуток времени.

В случае рассмотрения стандартов как процесса под стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи.

Для чего нужны стандарты продаж

1. Улучшение качества обслуживания.

Стандарты являются способом передачи ожиданий менеджмента и клиентов сотрудникам относительно их деятельности по обслуживанию клиентов. Клиенториентированные компании стандартизируют внешний сервис, а затем регламентируют внутреннюю деятельность компании.

2. Оптимизация управления корпоративными знаниями. В случае внедрения корпоративных стандартов необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются новым сотрудникам независимо от изменений в кадровом составе.

3. Оптимизация процедур управления персоналом: адаптации, подбора, обучения.

В этом случае стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне. Также наличие стандартов приводит к оптимизации затрат на обучение персонала, которое ориентируется в данном случае на особенности продаж в конкретной организации.

4. Улучшение контроля.

определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Наличие установленных стандартов в деятельности торгового персонала позволяет построить эффективную систему контроля.

5. Повышение продаж.

От того, в какой момент и каким образом продавец вступает в контакт с покупателем, как начинает разговор, правильно ли он презентует товар, как реагирует на сомнения покупателя. Искусство продаж не так просто облечь в форму жестких правил, однако задекларировав и добившись 100% выполнения простых и очевидных правил при продаже товаров, вы сможете значительно увеличить объем продаж.

6. Развитие компании.

Процесс развития можно представить как движение по лестнице, опираясь на достижения сегодняшнего дня, вы делаете шаг вверх в день завтрашний. В этом случае стандарт- это формализация лучшего опыта и знаний компании, то есть это очередная ступенька в движении компании к большей эффективности.

Стандарты, связанные с достижениями персонала коммерческой службы, должны быть представлены в количественной форме. Они должна обеспечить объективность и возможность сравнить с реальными результатами деятельности персонала коммерческой службы. Таким образом, определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей “шкалы для сравнения” в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их причин, что препятствует выработке программы по их устранению.

Стандарты коммерческой деятельности можно сформировать различными способами:

Стандарты, полученные компанией извне. К ним относятся

– стандарты, ориентированные на деятельность конкурентов – компании, непосредственно соревнующиеся с данным предприятием на определенном товарном рынке;

Встречаются директора советского и японского предприятий. Предприятия изготавливают совершенно одинаковую продукцию и в одинаковых количествах. Директор нашего завода спрашивает:

– Сколько людей у тебя работает?

– Девять. А у тебя?

У нашего вообще-то пятьсот, но он говорит:

– Десять!

На следующий день японец говорит:

– Слушай, я всю ночь думал и никак не могу понять: что у тебя этот десятый делает?

– стандарты, отражающие так называемые “лучшие практики”, а именно документированные случаи эффективных действий конкретных фирм, функционирующих внутри определенной отрасли.

– стандарты, ориентированные на отраслевую норму или иную усредненную величину, с которой компания может сравнить результаты собственных менеджеров по продажам;

Очень важно знать так называемый «коэффициент удержания», или коэффициент повторных покупок (КПП). В исследованиях И.Качалова (агентство Качалов и коллеги) выяснилось, что удержать больше 90-95% покупателей невозможно в принципе. То есть 5-10% даже самая успешная компания теряет каждый год.

Знание подобной информации позволяет отслеживать эффективность удержания клиентов и вовремя планировать необходимое количество новых клиентов.

Стандарты, разработанные внутри компании.

К этому типу стандартов относятся стандарты. полученные в результате анализа эффективности деятельности собственного торгового персонала.

В частности, технология формирования потребностей с помощью последовательности вопросов СПИН была получена в результате анализа деятельности эффективных менеджеров по продажам. В настоящее время технология СПИН является стандартом «де факто» для многих компаний.

К этому же типу стандартов относятся стандарты, отражающие определенное желательное или запланированное состояние дел.

Например, в результате наблюдений руководитель коммерческого отдела на основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь, позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, с которым будут сравниваться выполненные задания.

Прогнозирование ситуаций и знание поведенческих особенностей сотрудников позволяют определить обязательные составляющие успешного поведения в процессе обслуживания клиента. Инструментом выявления подобных навыков, а также анализа различных вариантов поведения может стать оценка персонала, которая предполагает сравнение полученных результатов с реальными результатами работы сотрудника. На основе такого сравнения мы можем составить формализованное описание действий, фактически демонстрирующее желаемое поведение продавца.

Из чего состоят стандарты продаж.

Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты на внешний вид, так и описание стандартов выполнения той или иной операции. Как правило, разрабатываются следующие виды стандартов:

стандарты исходящих звонков;

стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;

стандарт работы с возражениями;

стандарт презентации;

стандарт отстройки от конкурентов и т.д.

Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании включает в себя следующие разделы.

1. Общие правила работы на телефоне
2. Правила ведения диалога
3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону
4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах
5. Информационные запреты для специалистов.
6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.

Каждый из подобных разделов обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:

приветствия;

прощания;

аргументирования преимуществ продукции компании;

ответов на стандартные вопросы клиентов;

переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.

Как правило, разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, а так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

Речевые модули часто могут применяться совместно с невербальными модулями - к ним относятся заранее отрепетированные жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.

Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж – оптимальное решение, так как стандарты на навязываются “сверху”, а сами продавцы принимают в этом активное участие. Узнайте об этом подробнее по тел. +79102461609

Основные требования к стандартам продаж заключаются в следующем:

Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации, как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.

Лишь в редких случаях возможно запретить что-либо, например «Запрещается жевать жевательную резинку» или «Запрещается начинать общение с фразы «Чем могу помочь?» и т.д.

Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.

Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации. Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен (пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более благоприятных условиях.

Важность для дела. Если целью внедрения стандартов является повышение удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.

Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при приветствии» есть большая разница. И эта разница – измеримость.

Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать временные рамки выполнения той или иной операции.

Внедрение стандартов.

Сопротивление внедрения стандартам – это классический пример сопротивления изменениям, которое может быть обусловлено такими причинами как, например, недоверие руководству, нежелание менять сложившиеся стереотипы производственных и личных отношений, нежелание менять собственные привычки, боязнь продемонстрировать собственную некомпетентность, нежелание брать на себя новые обязанности.

С другой стороны сотрудники, общающиеся каждый день с клиентами, очень чутко реагирует, когда внедренные «сверху» стандарты не способствуют качественному обслуживанию клиентов. Поэтому при внедрении стандартов необходимо следить, действительно ли стандарты повышают удовлетворенность клиентов.

Можно выделить следующие способы преодоления сопротивления и внедрения стандартов.

Информирование. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих изменениях помогает сотрудникам осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя, например, проведение семинара менеджером для менеджеров низших уровней.

Вовлечение. Если сотрудники вовлекаются в разработку стандартов в самом начале этого процесса, то зачастую можно избежать сопротивления внедрению стандартов с их стороны. В процессе разработки стандартов мнение сотрудников выслушивается, а их советы учитываются. Очень сложно сопротивляться внедрению того, к чему ты сам приложил руку!

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам. Так как в основе сопротивления стандартам может лежать страх и беспокойство, что сотрудник не сможет эти стандарты выполнить, то необходимо поддержать сотрудников и показать, что это выполнимо.

Переговоры и соглашения. Еще один путь преодоления сопротивления заключается в предоставлении различных позитивных стимулов активным сторонникам внедрения стандартов, в частности вознаграждения менеджеру, который наиболее активно участвовал в разработке стандартов.

Принуждение. Принуждение заключается в использовании негативных методов воздействия к тем, кто противится внедрению стандартов или не выполняет их. Несмотря на то, что принуждение несет в себе элемент риска, так как люди всегда сопротивляются изменениям, навязанным извне, часто именно принуждение является наиболее быстрым и эффективным методом внедрения необходимых стандартов.

Например, во многих компаниях используются денежные штрафы за следующие фразы:

«чем могу помочь» при обращении к клиенту в торговом зале;

«вас беспокоит …» при обращении к клиенту по телефону.

Для успешного применения указанных методов необходимо реалистично оценивать ситуацию в компании и умело сочетать обозначенные выше подходы с учетом их достоинств и недостатков.

В одной компании в процессе внедрения стандартов применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было освоиться с необходимостью применения и использования данных стандартов. Поэтому в течение первого месяца проводилась только информирование сотрудников о предстоящем внедрении стандартов и необходимости этого внедрения. В течение второго месяца стандарты рекомендовались к применению, причем от заинтересованных менеджеров собиралась обратная связь с целью усовершенствовать стандарт (вовлечение). И наконец в течение третьего месяца стандарты были обязательны к применению. Если стандарт не выполнялся, то менеджер, не выполнивший стандарт, наказывался (принуждение).

Оптимальный способ внедрения стандартов продажи – тренинг продаж. Только на тренинге можно будет как оценить выполнимость самих стандартов, так и научить продавцов выполнять стандарты.

И, наконец, в заключении укажем основные причины, по которым стандарты продаж могут не работать.

Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота.

Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности.

И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.