Проведение бенчмаркинга в сфере оценки персонала. HR-бенчмаркинг как инструмент развития компании

"Кадровик. ру", 2011, N 4

HR-БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

В этой статье представлен опыт исследования эффективности деятельности HR-службы и сравнения показателей с результатами других компаний на рынке. В качестве примера используются данные HR-бенчмаркинга компаний конгломерата "Эволюция и филантропия". Это группа компаний (16 основных юридических лиц), расположенных на территории Российской Федерации и Франции, с численностью персонала около 30 000 человек. Виды деятельности этих компаний очень разные: услуги в области страхования, ритейл, производство, банковская, образовательная деятельность, здравоохранение, сельское хозяйство, благотворительность. Но все они объединены общей корпоративной культурой и стандартами в области управления персоналом.

HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) - это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса - оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают "лучшие" результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.

HR-бенчмаркинг предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы. Его результаты используются для принятия более точных решений в области управления персоналом в компании. Для того чтобы выполнить это сравнение, прежде всего необходимо рассчитать основные показатели деятельности HR-службы. Деятельность HR-службы оказывает косвенное влияние на результативность работы других подразделений, поэтому ее необходимость и ценность не всегда может быть очевидна. Встречаются руководители, которые думают, что HR - это сплошные затраты, во многом неоправданные. В этом случае качественно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет на примере конкретных показателей продемонстрировать реальные результаты работы, а также обозначить вопросы, требующие решения.

Существует несколько способов определения эффективности HR-службы. Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т. е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток - возможный субъективизм при выставлении оценок.

Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик - для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.

Показатели, которые используются для оценки в ходе HR-бенчмаркинга, можно разбить на несколько основных групп.

1. Бюджет HR-службы:

Затраты на обучение как процент расходов на персонал;

Затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал.

2. Подбор и адаптация персонала:

Текучесть персонала;

Средние расходы на заполнение одной вакансии;

Время заполнения одной вакансии.

3. Мотивация персонала:

Фонд оплаты труда как процент от оборота;

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;

Стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.

4. Развитие персонала:

Количество часов обучения на одного сотрудника;

Затраты на обучение одного сотрудника;

Процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития.

5. Кадровый резерв:

Процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;

Процент позиций, на которые имеется кадровый резерв.

6. Оценка персонала:

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности;

Процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.

На практике для оценки эффективности деятельности HR-подразделения наиболее часто используются следующие KPI:

Рост производительности труда;

Уменьшение уровня абсентеизма;

Укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий);

Снижение текучести;

Выполнение бюджета расходов на персонал.

Справка. Абсентеизм (от лат. absens (absentis) - отсутствующий, англ. absenteeism) - понятие, заимствованное из западного менеджмента. Чаще всего он определяется как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частота случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом причина отсутствия может быть как уважительной, так и неуважительной. Иногда под абсентеизмом понимают отказ работника от исполнения должностных или других обязанностей.

Наряду с текучестью кадров абсентеизм свидетельствует о реакции сотрудников на организацию работы в компании и служит показателем успешности работы с персоналом. Однако есть и альтернативное мнение: не исключено, что некоторые сотрудники могут объяснять свои прогулы недовольством работой только потому, что им необходимо найти оправдание.

Компании несут из-за абсентеизма большие финансовые убытки, также он является одной из частых причин увольнения сотрудников.

Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат "Эволюция и филантропия", является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки - по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.

В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.

На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.

Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.

В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг - сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.

Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR-бенчмаркинга, и лучших приемов работы.

Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании "HR-бенчмаркинга", с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.

Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?

Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала - это плохо, и доказательств тому - множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.

Мнение эксперта. А. Сафанюк, директор по развитию AXES Management

В последнее время теме HR-бенчмаркинга (от англ. benchmark - ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.

Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой - отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?

Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз - укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.

В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь "на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов". Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.

По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.

Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли - такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.

Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.

Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все-таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:

Свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше - встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;

Значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;

Грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь развитие и обучение сотрудников дилерской сети).

Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.

Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя "размер годового бюджета на обучение" с показателем "текучесть персонала") и уникальными, свойственными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990-х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, - эти цифры говорят сами за себя.

Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями ("сравнение моей компании с рынком некорректно" или "моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем"). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки - это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.

Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:

1) выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения - главное, чтобы само исследование было для вас "прозрачным";

2) уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т. к. они будут слишком общими;

3) организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;

4) начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;

5) докажите руководителю эффективность бенчмаркинга - пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.

С. Михайлова

Руководитель

службы человеческих ресурсов

управляющей компании "Эволюция"

Ценность бенчмаркинга

Бенчмаркинг (сравнение показателей) бывает внутренний и внешний. При внутреннем бенчмаркинге вы сравниваете свои показатели с показателями прошлых периодов или с целевыми (желаемыми) метриками.

Внешний бенчмаркинг позволяет сравнить вашу корпоративную систему обучения с обучением в других компаниях отрасли. Подобное сравнение может быть по отношению к:

• лидерам рынка;
• средним показателям по рынку;
• средним показателям по вашей отрасли (конкурентам).

На основе бенчмаркинга показателей оперативной деятельности T&D системы делаются прогнозы и принимаются решения. Например, эти данные позволяют оптимизировать систему обучения — работать над соотношением интенсивности T&D активностей к T&D бюджету. При тенденции к сокращению бюджета на обучения (об этом сказали почти 20% респондентов опроса Trainings.ru) оптимизация системы обучения будет заключаться в сохранении или даже увеличении T&D активностей при сокращении бюджета (делать больше за меньшие деньги). Наличие у компаний таких данных позволит им понять, за счет чего они могут провести оптимизацию системы, что именно можно изменить, улучшить, где таятся не максимально задействованные ресурсы. Бенчмаркинг позволяет увидеть, какая интенсивность T&D активностей может быть при аналогичных ресурсах.

Продолжительное измерение этих показателей (ежегодно) позволяет видеть, как те или иные ваши действия, корректировки отразились на системе в целом.

Внешнее сравнение позволяет определить ваши сильные стороны. Они являются аргументом в диалоге с топ-менеджментом компании, могут работать на повышение статуса функции обучения внутри компании и на укрепление имиджа компании как работодателя.

Еще более ценно, что бенчмаркинг позволяет увидеть слабые стороны, определить зоны роста в работе вашей T&D системы, т. е. в каких направлениях вам нужно подтянуть, оптимизировать работу.

Бенчмаркинг помогает расставить акценты в управлении T&D системой. Просто сбор данных, как и просто участие в бенчмаркинге, недостаточны.

Внешний бенчмаркинг позволяет понять, насколько вы отличаетесь от других компаний, попадаете ли вы «в рынок». Это нужно знать для того, чтобы, говоря в терминах обучения и развития, увидеть:

• покупаете ли вы обучение по рыночной цене или дороже/дешевле, чем остальные;
• ваша T&D команда перегружена и люди демотивированы, или, наоборот, «валяют дурака» часть такого дорогого рабочего времени;
• и т. п.

Для комплексной оценки эффективности корпоративной системы обучения необходимо использовать все 3 категории показателей. Показатели оперативной деятельности T&D системы позволяют управлять системой, как отдельным бизнесом. Ключевые показатели эффективности (KPI) структуры, отвечающей за корпоративное обучение, — позволят увидеть, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы. Показатели эффективности конкретных обучающих программ покажут собственно эффективность обучения и помогут изменить и усовершенствовать программы.

Ниже мы приводим публикацию Натальи Толстой о функциональности бенчмаркинга в компаниях и эффективном его применении в работе HR-департамента.

"Добрый день всем читающим. Сразу хочу сказать, что в данной статье изложена моя личная точка зрения на то, как использовать бенчмаркинг и когда он действительно может быть полезен. Эта точка зрения отражает мои взгляды в целом на управление персоналом и его связь с бизнесом. Под бенчмаркингом мы будем понимать сравнение своей компании с лучшими практиками на рынке.

Давайте рассмотрим основные этапы построения системы управления персоналом и найдем ответ на вопрос, на каких из этих этапов для нас важен бенчмаркинг.

Создание HR стратегии и постановка основных HR целей

Первый этап — создание стратегии и постановка основных целей в области управления персоналом, которые будут реально способствовать достижению бизнес-целей компании. Этот этап является критически важным, требует глубокой аналитической работы для понимания существующих взаимосвязей между целями бизнеса и показателями, на которых должен концентрироваться HR. В рамках данной статьи мы не будем подробно анализировать данный процесс, я буду рада обсудить этот вопрос со всеми желающими отдельно. Важный для нас вопрос сейчас — нужен ли нам на этом этапе бенчмаркинг и зачем? Мой ответ — уверенное нет.

Вы, конечно, можете почитать различные исследования о том, на какие бизнес-показатели непосредственно может оказывать влияние HR. Это позволит вам определить направление, в котором нужно думать. Но сам процесс создания ваших целей в области управления персоналом уникален. Даже если существует две компании, основная бизнес цель которых на ближайший год одинакова (например, повышение производительности), факторы, влияющие на нее максимальным образом, могут быть для этих компаний различны. Кому-то нужно работать, прежде всего, над обученностью персонала, а кому-то над вовлеченностью. Ситуация зависит от многих параметров, индивидуальных для каждого бизнеса — корпоративной культуры, стиля управления и т. д. Поэтому я рекомендую на данном этапе провести работу по определению бизнес-целей, на которые должен влиять HR, самостоятельно или с привлечением консультантов. Если данная работа будет сделана действительно качественно, это уже огромный шаг на пути вклада HR в достижение бизнес-целей.

Постановка систем в области управления персоналом

Второй этап построения системы управления персоналом — постановка систем, в том числе, системы обучения и развития, привлечения, компенсации и т. д.

Что нас интересует на данном этапе? Чтобы каждая система и их совокупность функционировала с максимальной результативностью и минимальными издержками.

Рассмотрим ситуацию на примере системы обучения и развития. Существуют определенные факторы успеха данной системы, в том числе, качество работы с провайдерами или выбор методов обучения. На данном этапе имеет смысл ставить и измерять KPI системы корпоративного обучения в целом, например, процент не явившихся на обучение или бюджет на обучение 1 сотрудника в год. В этом случае нам очень пригодится бенчмаркинг для сравнения своих данных с другими компаниями.

Так, если средняя цена закупки тренинг-дня на рынке стоит 60 000 рублей, а у вас — 80 000, вы можете сделать определенные выводы. Возможно, вы не очень эффективно взаимодействуете с провайдерами, а возможно — это ваша сознательная политика — покупать самое дорогое и наивысшего качества. Это повод для размышления и сознательного совершенствования. Очень важно не забывать про поставленные на первом этапе цели. Если данные бенчмаркинга говорят, что вы отличаетесь от других компаний (возможно, как вам кажется, и в худшую сторону), но при этом бизнес-цели компании достигаются, не спешите все менять. Конечно, предела совершенству нет и, возможно, вы можете что-то еще оптимизировать без потери качества и результатов для бизнеса, но, возможно, и нет. В любом случае, нужно хорошо подумать.

Реализация HR проектов и инициатив

Третий пункт — реализация проектов и инициатив, вытекающих из поставленных HR целей. Например, возьмем проект кадрового резерва или, как его некоторые называют, актива. Эти проекты начали массово запускаться в компаниях несколько лет назад, при этом далеко не во всех случаях они оказались эффективны. На мой взгляд, одна из причин этого — злоупотребление бенчмаркингом. Все начали изучать кейсы, существующие на рынке в этой области, часто забывая об уникальности своей компании и своих целей, под которые нужен резерв.

Я не говорю, что не нужно изучать чужой опыт, но не нужно принимать решений на основе только чужого опыта, пусть даже и успешного. Это не гарантирует успех вам. Думайте о своих целях и приоритетах, а чужой опыт изучайте, чтобы иметь широкий кругозор и представление о том, где могут находиться грабли, на которые не нужно наступать.

Есть еще один аспект бенчмаркинга, о котором можно подумать, когда речь идет о реализации HR-проектов. Именно для HR-проектов реально измерить эффективность, в том числе и ROI. Если у вас есть возможность получить данные о том, какой показатель ROI бывает на аналогичных проектах, это может быть ценно. К сожалению, подобных данных по России нет, можно попробовать воспользоваться только зарубежными (например, австралийской компании NCVER).

Определение эффективности сотрудников отдела HR

Четвертый этап нельзя назвать этапом, как таковым. Речь идет об эффективности сотрудников отдела HR. Частично об их эффективности будут говорить данные бенчмаркинга, проведенного на втором этапе. Там наверняка будут сведения о том, сколько тренингов в год приходится на одного сотрудника или о том, насколько быстро разрабатываются новые курсы. Также полезно сравнить уровень зарплат.

Но я призываю вас не ограничиваться только этими данными. Есть критичные, на мой взгляд, компетенции для Hr специалиста: понимание сути вашего бизнеса, знание современных HR технологий, готовность брать на себя ответственность за результаты бизнеса. И эти компетенции важнее данных бенчмаркинга. Если у вас такие люди, и вы платите им выше рынка, ничего страшного. Берегите их и цените. Удачи вам!"

Формула расчета
Затраты на вознаграждение/Среднесписочная численность работников
Затраты на вознаграждение включат затраты на компенсации и льготы.

Единица измерения
руб., либо иная финансовая единица измерения

Почему показатель важен?
В большинстве организаций расходы на зарплату являются самой большой или второй по величине статьей расходов. Два наиболее распространенных вида подсчетов включают в себя общие расходы на зарплату (или Вознаграждение) и средний доход (Среднее вознаграждение). Показатель отражает общую картину позиционирования затрат организации на вознаграждение сотрудников.

Показатель позволяет:

1. Оценить конкурентоспособность компенсационной функции организации . Следует отметить, что показатель дает общую картину и, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.
2. Контролировать расходы на вознаграждение . Многие организации задают сегодня механизмы увеличения заработной платы; к примеру, они могут решить, что средний прирост в запланированном периоде должен составлять не более 8%. В рамках этого показателя они позволяют менеджерам повышать зарплату так, как те считают нужным. Можно также устанавливать минимальный и максимальный прирост для всей организации.
3. Оценивать обоснованность затрат/инвестиций в вознаграждение . Этот способ измерений применим при работе с пользующимися и не пользующимися льготами сотрудниками, а также с временными сотрудниками. К примеру, в этой разбивке показатель дает возможность определить следует ли нанимать временный или постоянный персонал.

О чем говорят высокие / низкие значения?
Крайне низкие показатели относительно референтной группы сравнения могут указывать на низкую конкурентоспособность организации. Для того, чтобы получить полную качественную оценку необходимо задать вопросы увольняющимся сотрудникам:
- Уходят ли они на аналогичное место со значительно большей зарплатой?
- Если у вас есть сдельная оплата и бонусы, считают ли они их мотивирующими и справедливыми?
- Остались ли они бы работать в компании, если бы им повысили доход? и т.п.
Следует отметить, что показатель, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.

Крайне высокие показатели могут говорить об общей переплате или наличии перекосов в системе вознаграждения. Показатель в разбивке по категориям персонала (грейдам) позволяет оценить разрыв в доходах различных категорий сотрудников.
Для того, чтобы оценить рациональность системы оплаты труда, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру среднего дохода работников в каждой категории персонала. В условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять экстренные меры - например, изменить или ликвидировать определенные виды выплат, сократить фиксированную часть дохода.

Связи с другими показателями

• Вознаграждение/Выручка Управление компенсациями при анализе эффективности должно фокусированосться на двух показателях: оценке затрат и их связь с ростом прибыльности. Сравнивая ваши данные с данными из других компаний, совпадающих с вашей по размеру, отрасли или уровню роста выручки/прибыли, вы сможете постоянный анализ конкуренции.
• Выручка в расчете на 1 работника. В случаях когда доход сотрудников связан преимущественно со сдельной оплатой труда, если средний доход значительно растет, можно с большой вероятностью утверждать, что общая производительность растет. Уменьшение показателя будет указывать на произошедшее где-то снижение продуктивности.
• Ключевые финансовые показатели, такие как Общие затраты в расчете на 1 работника, Прибыль в расчете на 1 работника, Отдача от инвестиций в персонал. Выбирая тот или иной критерий для оценки эффективности и отчетности, важно подбирать критерии, которые соответствуют целям и интересам руководства. Если организация фокусируется на контроле издержек, важно подсчитать расходы на компенсации от общих расходов. Если упор делается на рост прибыльности, лучше оценивать компенсациях (количество зарплат и окладов, выплачиваемых всем штатным сотрудникам) в виде процента от полученных прибылей. Эти подсчеты покажут, повысился или понизился доход организации на инвестированные в людей деньги.
• Среднее денежное вознаграждение и Средняя стоимость льгот. При наличии значительных отклонений в показателе, мы переходим на следующий уровень анализа – важно понять где произошло отклонение – в затратах на зарплаты или льготы. Если разрыв обнаруживается в затратах на зарплаты, то необходимо проанализировать показатель Переменное вознаграждение/ Денежное вознаграждение, а также и Льготы / Денежное вознаграждение

Ключевые факторы
Показатель сильно зависит от:

• Отрасли и бизнес-специфики (маржинальность бизнеса, структура затрат, специфика бизнес-процессов, требования к квалификации персонала и т.д.). В консалтинге, предприятиях сферы услуг и компаниях, работающих в сфере ИТ и высоких технологий, где материальные затраты на выпуск продукции низкие или вовсе отсутствуют, затраты на вознаграждение к обороту могут составлять до 40%. Уровень компенсации данных специалистов в зависимости от опыта, специализации был всегда выше среднего. Российский Forbes составил рейтинг отраслей с самыми высокими зарплатами топ-менеджеров. В число 12 отраслей вошли нефтегазовые компании, тяжелая индустрия, телекоммуникационные компании, коммерческие и инвестиционные банки, торговые сети, страховые и транспортные компании, производители потребительских товаров, строительные компании, агрохолдинги и фармацевтические компании.
• Региона . К примеру, сложно привлечь и удержать сотрудников в северные города (например, Магадан, Норильск), где условия работы достаточно тяжелы, есть сложности с транспортной доступностью, в таких городах неразвитая инфраструктура, тяжелый климат, плохая экология. Зарплаты здесь выше средних по России. Регионами, которые отличаются более высокими зарплатами, остаются Ямало-Ненецкий АО, Чукотский АО, Ханты-Мансийский АО и Тюменская область. Высокие зарплаты объясняются наличием природных ресурсов и, соответственно, занятостью населения на предприятиях по их добыче и переработке. К тому же, в этих регионах действуют повышающие районные коэффициенты. Более высокие зарплаты в регионах могут быть связаны не только с дефицитом сотрудников, но и с экономическими факторами: более высокие показатели в городах с наиболее привлекательным инвестиционным климатом, который формируется за счет обеспеченности региона/города природными ресурсами, развитой инфраструктуры, наличия трудовых ресурсов, а также состоянием социальной, финансовой и политической обстановки. Так, в Москве средняя заработная плата на порядок выше, чем в других регионах.
• Состояния рынка труда . Рынок труда реагирует на вышеперечисленные факторы (отраслевая и региональная специфика, экономическая ситуация). Если предложение сокращается, работодатели вынуждены увеличивать размер заработной платы при найме работников и, соответственно, если предложение достаточно или превышает спрос, конкуренция, как правило, приводит к уменьшению заработной платы. Проще говоря, наибольший рост уровня зарплат наблюдается у специалистов, наиболее востребованных рынком.
• Категории (грейда) персонала . Так, издание Ведомости выяснило, от чего зависит разница зарплат топ-менеджеров и простых сотрудников. Как оказалось, у 10 компаний из 35 зарплатные разрывы между средними заработками ключевых управленцев в 2015 г. превысили 100 раз. Выяснилось, что зарплатные разрывы зависят от двух факторов: численности персонала в группе и количества ключевых управленцев. Корреляция модели составила 0,87. Чем больше сотрудников, тем больше в компании уровней управления, и с появлением каждого уровня зарплаты растут вдвое-втрое. По мере роста неминуемо увеличиваются и разрывы.
• Вид собственности . Международные компании на российском рынке готовы предлагать более высокие заработные платы. По данным Hay Group, «Синие воротнички» зарабатывают в этих компаниях на 38% больше, чем в среднем по рынку, специалисты – больше на 24%, а линейные менеджеры – на 18%.
• Производительность труда . Заработная плата, как правило, возрастает по мере роста производительности. Это во многом зависит от квалификации работников и технологичности компании. В развитых странах уровень компенсаций выше, потому что рабочие имеют высокую подготовку, которая позволяет им использовать технологические достижения.
• Также, важно, что меняется не только размер, но и структура среднего вознаграждения . В настоящий момент нематериальные составляющие вознаграждения (как, например, карьерный рост, развитие и обучение, гибкий рабочий график) завоевали более весомое положение в пакете компенсаций, иными словами, складывается принципиально более сложная структура вознаграждения.

Квалифицированные кадры становятся одним из наиболее ценных и дефицитных ресурсов для российских компаний. Право диктовать свои условия постепенно переходит от работодателей к соискателям, что вынуждает менеджеров по персоналу «держать руку на пульсе» и внимательно отслеживать ситуацию на локальных рынках труда.

AXES Management работает на рынке консалтинговых услуг с 2004 г. Основное направление деятельности - HR-консалтинг: целостные решения для бизнеса и отдельные HR-сервисы. Численность персонала - 20 человек.

Наиболее популярный инструмент мониторинга - обзоры заработных плат. Их использование позволяет компаниям быть в курсе тенденций рынка и предлагать сотрудникам адекватное вознаграждение. Тем не менее с помощью одних компенсаций сложно выиграть «битву за персонал». Во-первых, не многие компании могут позволить себе поднимать зарплаты, во-вторых, высокий доход не всегда выступает главным фактором привлечения специалистов.

Бенчмаркинг

Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, компания должна иметь целостное представление о ситуации на рынке. Его можно получить с помощью бенчмаркинга (от англ. benchmark - точка отсчета, отметка) - процедуры сравнения показателей работы компаний одной сферы. Существуют 2 основных вида HR-бенчмаркинга: и по субъективным показателям (например, опросы удовлетворенности); и по объективным показателям - направлен на оценку эффективности работы службы персонала (например, обзоры заработных плат).

Сторителлинг, или Истории компании как

Применение данной методики позволяет HR-специалистам сопоставить результаты своей деятельности и работы конкурентов, увидеть возможности для повышения эффективности, а также определить мотивационный профиль работника в своей отрасли и регионе присутствия.

Например, факторы привлечения и удержания сотрудников имеют четко выраженную отраслевую специфику и во многом зависят от региона, в котором располагается компания. Так, на большинстве российских металлургических предприятий самые значимые факторы - стабильность и известность (см. рис. 1).

А для сотрудников управляющих компаний, находящихся в Москве, наряду с уровнем доходов и содержанием работы важны перспективы карьерного и профессионального роста (см. рис. 2).

Поговорим более детально о некоторых показателях, используемых в данной методике.

Субъективные показатели

Сегодня все больше компаний проводят регулярные опросы сотрудников на предмет удовлетворенности работой. Получаемая информация позволяет оценить уровень мотивации и лояльности персонала, не дожидаясь результатов отчета о текучести кадров. Однако итоги опросов содержат абсолютные показатели, тогда как для принятия обоснованных управленческих решений необходимы также относительные значения. Адекватно оценить уровень удовлетворенности сотрудников позволяет использование соответствующих бенчмарок, т.е. «норм удовлетворенности».

Пример

Несколько лет назад в одной из компаний проводилось исследование уровня удовлетворенности персонала работой. Получив абсолютные значения индекса удовлетворенности (ИУ)*, руководство было удивлено. Оказалось, что сотрудников меньше всего устраивал уровень дохода, хотя размеры вознаграждения в компании были высокими относительно среднерыночных, а лучше всего дело обстояло с обучением (см. рис. 3).

После сопоставления результатов опроса удовлетворенности с данными бенчмаркинга рисунок кардинально изменился. Выяснилось, что недовольство сотрудников размером вознаграждения значительно меньше, чем в других организациях. Зато ИУ системой аттестации и обучением находится на уровне средних значений. Таким образом, использование результатов бенчмаркинга позволило сделать точные выводы и направить ресурсы компании на решение действительно актуальных задач.

Многочисленные опросы удовлетворенности, проведенные среди клиентов AXES Management, позволили заметить следующую тенденцию. Большинство сотрудников организаций, как правило, недовольны размером своего вознаграждения. Причем уровень этой «неудовлетворенности» существенно варьируется в зависимости от категории персонала (см. рис. 4). Так, на производственных предприятиях ИУ уровнем доходов среди рабочих составляет 67 %, а у руководителей - 21 %. В управляющих компаниях значения данного показателя существенно выше.

Знание бенчмарок удовлетворенности для разных категорий персонала в рамках одной отрасли позволяет руководству определить, какие направления работы с сотрудниками являются действительно проблемными и требуют немедленных действий, а какие - находятся в норме. Таким образом, результаты исследования дают возможность правильно расставить приоритеты в работе с персоналом.

Объективные показатели

Данные бенчмаркинга могут применяться не только для оценки удовлетворенности работой, но и для анализа объективных показателей эффективности службы персонала. Например, в исследовании «AXES Monitor. 2007» собирается информация о численности HR-отделов и статистика более чем по 100 показателям, описывающим ключевые задачи управления сотрудниками:
HR-бюджетирование;
подбор и расстановка;
мотивация и удержание;
обучение и развитие.

Данные исследования позволяют руководителям компаний и директорам по персоналу получить ориентиры для оценки эффективности работы HR-службы.

Пример

По результатам исследования «AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006» вакансий, приходящихся на одного специалиста по подбору, в промышленных компаниях в среднем в 2,5 раза больше, чем в торговых (см. рис. 5). Имея в работе около 200 свободных позиций на одного рекрутера, сотрудники кадровых служб промышленных предприятий уделяют кандидатам гораздо меньше времени, чем их коллеги из торговых компаний. В обязанности первых входит лишь размещение объявлений о вакансиях, координация встреч претендентов с руководителями и оформление принятых новичков. Соответствие соискателей рабочих специальностей требованиям должности оценивается чаще всего линейными менеджерами. Тогда как в задачи HR-сотрудников торговых компаний помимо оформления входит также первичная оценка кандидатов.

Сравнение показателей компании со средними значениями по отрасли и западными нормами помогает руководителям установить оптимальную численность сотрудников службы подбора в зависимости от решаемых задач и стратегии организации в области управления персоналом. Для оценки эффективности выполнения данной функции в компании рассматривается целый комплекс показателей, таких как затраты на подбор, процент открытых позиций, текучесть кадров в первые полгода работы, время закрытия вакансий и др. Бенчмаркинг помогает выяснить основные причины существующих в организации проблем и определить наиболее приемлемые пути их решения.

Подбор персонала - лишь одна из задач HR-службы. Другая ее важная функция - удержание сотрудников в компании. Как говорилось ранее, они часто бывают недовольны размером своего вознаграждения. Уровень их удовлетворенности доходом и оценка справедливости системы оплаты труда определяются несколькими факторами. Во-первых, степенью соответствия оклада средней зарплате на местном рынке труда. Во-вторых, пониманием связи между уровнем доходов и результатами работы. И, наконец, прозрачностью системы вознаграждения. Рассмотрим подробнее эти факторы.

Статистика исследования «AXES Monitor. 2007» показывает, что при определении размера вознаграждения сотрудников торговые компании в большей степени, нежели производственные, ориентируются на рынок (см. рис. 6). При рассмотрении отдельных категорий персонала можно отметить следующие тенденции:

1. Рыночный уровень зарплат больше всего влияет на доходы рядовых сотрудников торговых компаний - продавцов, кассиров, грузчиков, складских рабочих (на рис. 5, 6 обозначены как «Особые категории»). Как известно, это наиболее дефицитные и «текучие» позиции. Кроме того, мотивационный профиль этих работников ограничивает возможность использования инструментов нематериальной мотивации (таких, как карьерный, профессиональный рост). В этой ситуации для многих компаний зарплата становится основным инструментом привлечения и удержания.

2. Крупные промышленные предприятия являются серьезными, порой, главными «игроками» на локальных рынках труда. Они гарантируют сотрудникам стабильный доход и целый ряд льгот, что является сильным мотивирующим фактором для рядовых служащих. Это позволяет таким организациям в меньшей степени ориентироваться на рынок при определении размера оклада для рабочих, специалистов, а порой, и руководителей. Только в отношении оплаты топ-менеджеров ситуация в производственных компаниях близка к торговым - рынок диктует свои правила игры.

Актуальной проблемой для многих российских компаний остается непонимание сотрудниками связи между уровнем дохода и результатами своей работы. Несмотря на то, что все большее распространение приобретает такой подход к вознаграждению, который учитывает индивидуальные показатели эффективности, в целом доля персонала, охваченного этой системой, незначительна.

Согласно результатам «AXES Monitor. 2007» (см. рис. 7), лишь небольшая часть работников промышленных предприятий получает переменное вознаграждение, зависящее от личной эффективности (КПЭ). Такая ситуация негативно сказывается на удовлетворенности людей, т.к. только наличие четких и прозрачных критериев позволяет понять, какова связь между индивидуальным вкладом человека и размером его зарплаты. Для руководителей и специалистов предприятий премиальное вознаграждение рассчитывается преимущественно на основе показателей подразделения (цеха, отдела). В торговых компаниях влияние результатов индивидуальной работы на уровень доходов выше. Значения данного показателя составляют 51,5 % для руководителей и 32,9 % для специалистов.

Представленные данные отражают лишь небольшую часть показателей, используемых в HR-бенчмаркинге. Выбор тех или иных бенчмарок для применения в работе кадровой службы во многом определяется стратегией и политикой компании в области управления персоналом.

Применение HR-бенчмаркинга позволяет менеджерам по персоналу лучше понять, как строится работа с сотрудниками и какие именно изменения необходимы для победы в борьбе за квалифицированных специалистов. Наш опыт проведения исследований в области управления человеческим ресурсом приводит к выводу о том, что российские компании все чаще применяют HR-бенчмаркинг в своей работе вслед за западными организациями, где подобная практика существует уже не один десяток лет.

Ермакова М.Л., Мурзова Л.В.

БЕНЧМАРКИНГ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ: HR- БЕНЧМАРКИНГ

Энгельсский технологический институт (филиал) Саратовского государственного технического университета

В докладе рассматриваются вопросы использования бенчмаркинга на современных предприятиях, виды бенчмаркинга, актуальность использования HR-бенчмаркинг а.

Ключевые слова: бенчмаркинг, виды бенчмаркинга, HR-бенчмаркинг .

In the report questions of use of a benchmarking at the modern enterprises, benchmarking kinds, an urgency of use of a HR-benchmarking are considered.

Keywords: benchmarking, benchmarking kinds, HR-benchmarking.

Ускоренное усиление и обострение конкуренции, вызванное процессами активного развития рыночной среды и глобализацией мировой экономики, заставляет современное отечественное предприятие соревноваться с лучшими компаниями не только на внешнем, но и внутреннем рынках. При таких условиях предприятие должно постоянно осуществлять мониторинг собственных сильных и слабых сторон, находить пути укрепления конкурентных преимуществ, выявлять и ослаблять причины недостаточной эффективности рыночной деятельности, определять и реализовывать стратегические меры. Одним из аналитических инструментов эталонного тестирования, решения определенных проблем и формирования рыночных стратегий является бенчмаркинг.

Бенчмаркинг – очень многосторонний инструмент, который может применяться различными способами, чтобы отвечать самому широкому диапазону требований к улучшению. Для большинства компаний бенчмаркинг не является новшеством, так как он осуществляется в рамках конкурентного анализа.

Выделяют несколько видов бенчмаркинга:

Стратегический бенчмаркинг

Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности

Бенчмаркинг процессов

Функциональный или общий бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг

Внешний бенчмаркинг

Международный бенчмаркинг

Выбор отдельных видов и областей применения бенчмаркинга на предприятии зависит от поставленных перед ним целей, стадии развития и состояния отрасли, в которой предприятие функционирует.

Какой бы из видов бенчмаркинга не применялся в его основе лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации.

Основные цели бенчмаркинга:

Повышение доходности и эффективности.

Ускорение процесса изменений и управление им.

Постановка гибких целей.

Осуществление прорыва в области инноваций.

Создание духа постоянной боевой готовности компании.

Преодоление самодовольства организации.

Расширение ее кругозора.

Осознание достижений мирового класса.

Принятие более обоснованных решений.

Итак, цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Ядром бенчмаркинга является поиск наилучших стандартов ведения бизнеса для использования организацией-исследователем. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов. Бенчмаркинг предполагает, что компания должна быть достаточно скромной для того, чтобы принять, что кто-то другой может быть в чем-то лучше, и достаточно мудрой для того, чтобы пытаться узнать, как догнать и даже превзойти чужие достижения. Бенчмаркинг отражает постоянные усилия организации по совершенствованию и помогает объединить разрозненные улучшения в единую систему управления изменениями.

Управление конкурентоспособностью персонала на основе творческого изучения опыта различных организаций представляет HR-бенчмаркинг. Бенчмаркинг персонала представляет непрерывный процесс повышения конкурентоспособности персонала путем поиска и использования инноваций в сфере труда. При этом акцент делается на поиск инноваций, позволяющих снизить совокупные затраты на персонал, удлинить жизненный цикл товара рабочая сила, развить корпоративную компетенцию, повысить эффективность труда за счет использования конкурентных преимуществ персонала.

HR-бенчмаркинг становится исходной и неотъемлемой базой оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности персонала во многих успешных предприятиях, каждое из которых стремится стать лучше других участников рынка по тем или иным показателям или по их совокупности и сохранить полученные преимущества в течение максимально длительного времени

Современные организации не могут быть уверены в том, что они будут всегда обладать высоким конкурентным трудовым потенциалом. Необходимо смотреть в лицо реальности, которая заключается в том, что организациям придется постоянно инвестировать в потенциал человеческой производительности. И именно HR-бенчмаркинг позволит действовать не по стандартной схеме, а действовать с тем, чтобы выявить уникальные возможности для формирования предприятием конкурентных HR-преимуществ.

Бенчмаркинг персонала является одним из эффективных способов увеличения уровня конкурентоспособности предприятия. Однако сложность использования данного инструмента приводит к тому, что эффективность процесса бенчмаркинга зависит от факторов экономической среды.

HR-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др. Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование.

Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях.

Использование данных бенчмаркинга дает HR-специалистам и топ-менеджерам компаний надежную, объективную информацию, позволяющую сделать результаты работы с персоналом более осязаемыми и измеримыми.

При проведении успешного бенчмаркинга и переноса передовых практик на собственное «поле» следует учитывать, по крайней мере, три момента:

1. Перенос знаний – это процесс взаимодействия людей; установление соответствующих отношений между людьми предшествует обмену информацией и переносу извлеченных из информации знаний.

2. Изучение и перенос знаний – интерактивный, постоянно идущий и динамический процесс, который не может основываться на статичном содержании знания. Служащие компании изобретают, импровизируют и узнают нечто новое каждый день.

3. Бенчмаркинг берет свои корни из персонального и организационного желания учиться. Здоровое любопытство, а также глубокое уважение к знаниям и горячее желание учиться могут стать настоящими ключами к успеху. Практика показывает, что взгляд на свою организацию сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решить прикладные вопросы.

По данным консалтинговой компании Bain and Co последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима – бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах бизнеса.

Кроме того, сегодня непрерывно растет интерес и ощущается высокая потребность в изучении опыта успешных бенчмаркинговых исследований. Как только организация с помощью бенчмаркинга осознает свое отставание от образцовых предприятий, она начинает проявлять особый интерес к поиску передового опыта, использование которого способно помочь ликвидировать причины такого отставания. Получение и анализ подобной информации обычно происходит во время детального изучения работы конкретных организаций.

Актуальность данной проблемы обуславливается тем, что большинство фирм работает в условиях стремительно изменяющейся окружающей среды, в которой наиболее актуальными являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском. В оценке эффективности деятельности бенчмаркинг представляет собой один из основных видов оценки, включая в себя как оценку результатов бизнеса (таких как прибыль), так и оценку процессов (например, внутренних коммуникаций).

Переход нашей страны на новую систему хозяйствования, конечно же, затронул и предприятия. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. Теперь уже не достаточно предприятию или фирме иметь информацию только о внутреннем состоянии фирмы, ее производственно-экономической деятельности. Требуется постоянное, как стратегическое, так и оперативное планирование всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности фирмы, основанное на достоверной, репрезентативной информации.

Подражание и стремление сравняться с другими проявлялось раньше и проявляется в настоящее время во всех сферах человеческой деятельности: в спорте, культуре, науке, а также в экономике. Подражание другим и стремление сравняться с лучшими в экономике, повысить эффективность производства являются элементом соперничества, конкуренции, стимулом для повышения умений. Предметом сопоставлений могут быть как целые предприятия, так и структуры, места работы, продукты и компоненты. Можем сопоставлять детали, активность и производительность сотрудников, мегапроцессы и др.

Для тех, кто хочет воспользоваться чужим опытом, есть три пути.

Первый путь - это получить разрешение непосредственно в той компании, которую хочется использовать в качестве образца. На прямой обмен опытом, естественно, должно быть обоюдное согласие.

Второй путь - собрать ту внешнюю информацию о компании, которая имеется, и надо сказать, что информации такой обычно довольно много.

Третий путь для тех, кто хочет использовать бенчмаркинг, состоит в том, что можно попытаться смоделировать некую идеальную компанию в отрасли.

Четвертый путь бенчмаркинга - и он очень распространен - это приведение положения дел в компании к принятым стандартам, например ISO. В данном случае специалисты, проводящие сертификации, являются носителями бенчмаркингового знания.

Многие отечественные предприятия давно занимаются деятельностью, схожей с бенчмаркингом, просто они не используют сам этот термин. Руководители, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто перенимают друг у друга лучшие достижения. Что же касается «официального» бенчмаркинга, то применяют его пока единицы. В основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами.

Применение методики бенчмаркинга позволяет предприятию сделать решительный шаг вперед. Бенчмаркинг имеет своей целью определить приоритеты и наметить точное направление. Бенчмаркинг, как и любая концепция, не лишен недостатков. Не следует его рассматривать как инструмент, обеспечивающий немедленный успех. Подобно тому, как и другие концепции, бенчмаркинг подвергается некоторым ограничениям. Одно из ограничений вытекает из того, что бенчмаркинг рассматривается как процесс нахождения идеального решения. Известно ведь, что идеальных решений нет. Если, однако, фирма считает данное решение идеальным, тогда - внедряя его - все-таки станет обходить условия, которые должны осуществляться для того, чтобы данное решение повлекло за собой ожидаемые эффекты. Поэтому такое понимание бенчмаркинга может привести к умеренным эффектам. Бенчмаркинг является инновационным процессом, а не нахождением идеального решения.

Резюмируя можно сказать, что, бенчмаркинг в России имеет большие перспективы, так как на современном этапе развития мировой экономики он является одним из самых эффективных инструментов, который способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью наиболее успешных предприятий. Активное привлечение опыта других компаний позволяет улучшить организацию бизнес-процессов, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать управленческую структуру и выбрать стратегию деятельности предприятия.