Для оценки уровня профессионального мастерства продавца - кассира был выбран магазин «Магнит», расположенный по адресу г. Пермь, ул. Бенгальская, 18. Для более точного результата данного исследования магазин «Магнит» посещался несколько дней, в разное время: в первой половине дня, в середине дня и во второй половине дня.

Было выявлено следующее: внешний вид всего персонала, не только продавцов-кассиров, опрятен и сопровождается спецодеждой красного цвета с логотипом «Магнит». Для продавцов-кассиров предоставлены все условия для эффективной работы по обслуживанию клиентов. Новейшие кассовые аппараты, необходимое оборудование, также нововведение, которое точно положительно скажется на работе с клиентами - это возможность безналичного расчета (по банковской карте).

Продавцы-кассиры, обслуживающие меня оказались совершенно разными людьми, не только по половому и возрастному признакам и внешнему виду, не считая формы, но и по уровню мастерства выполняемой ими работы.

Изначально, в первой половине дня продавец-кассир, молодая девушка оказалась не очень приветливой, вежливой и сложилось впечатление, что она не до конца знает свою работу. Слов приветствия и благодарности от нее я не услышал. За кассовым аппаратом работала очень медленно, продукты небрежно швыряла. Был задан ей вопрос, на который она ответила довольно грубым тоном, после чего бросила чек и ни разу не установила контакт глазами.

Следующим продавцом-кассиром, чей профессионализм оценивался, стал молодой человек, который, как и предыдущий работник, порадовал вежливостью и быстрой работой за кассовым аппаратом. К сожалению, упаковывать покупки мне пришлось самому, так как непонятно по какой причине продавец-кассир забыл, что и это входит в его обязанности. Молодой человек был очень сосредоточен и совсем не смотрел в глаза клиентам. Но, слова благодарности из его уст, немного сгладили этот негативный момент с упаковыванием продуктов.

Итак, я проанализировал работу нескольких продавцов-кассиров. Среди них есть приветливые, молодые сотрудники, хорошо знающую свою работу. Но, к сожалению, хамство и нервозность большинства работников отбивает любое желание вновь посетить данный магазин. В основном продавцы-кассиры не умеют обращаться специальным оборудованием, так как зачастую это стажеры. Так же серьезно стоит проблема со сдачей, продавцы не могут сдать сдачу с крупной купюры, а так же неаккуратно швыряют продукты и чек, при этом не посмотрев клиенту в глаза.

Критерии оценки организации элементов обслуживания покупателей в процессе продажи по 5-ти бальной шкале приведены в таблице 1.

Таблица 1

Оценка уровня профессионального мастерства продавца-кассира исследуемого магазина «Магнит» по адресу: г. Пермь, ул. Бангальская, 18

розничный торговля продавец кассир

Анализируя работу продавцов-кассиров, также было установлено наблюдение за работой продавцов-консультантов. В розничной сети «Магнит», располагаемой по адресу г. Пермь, ул. Бенгальская, 18 продавцы-консультанты молодые люди, к которым нужно обратиться за помощью, по возникшему вопросу, первыми инициатива у работников проявлена не была.

Внутренняя обстановка магазина отпугивает с самого входа. Зайдя в магазин мы, к сожалению, не нашли ничего того, что положительно характеризует данный магазин.

По всему торговому залу стоят коробки, которые загораживают проход.

Несоответствие ценников. Товар, привлекаемый низкой ценой в торговом зале, чудесным образом дорожает, пока его несешь до кассы. И ценники иногда вообще отсутствуют или валяются на полу или в дальнем углу.

Узкое пространство. Не магазин, а лабиринт. Человеку пройти сложно, а в пик, создаются просто «пробки» из людей, да еще и с корзинками, которые цепляются друг за друга и вызывают негодование со стороны других клиентов.

Состояние продукции. Страшно есть то, что представлено на продажу в данном магазине. Гнилые фрукты и овощи даже по сниженной цене не привлекают внимание и портят общую картину.

Недостаток холодильников или избыток продукции, нуждающейся в охлаждении. Молочная продукция, выпечка и другие товары, нуждающиеся в поддержании прохладной (холодной температуры) 70% находится в холодильниках, 30% стоит рядом на обычной витрине и никак не охлаждается.

Безынициативность, невежливость и лень навести порядок внутри магазина у торгового персонала.

Это те негативные моменты, которые бросаются в глаза, зайдя в магазин «Магнит», находящегося по адресу: г. Пермь, ул. Бенгальская, 18. Самое интересное и непонятное то, что данные недочеты никто не собирается устранять. О некоторых моментах, которые явно не несут положительное впечатление о данном магазине, были сказаны одному из продавцов-консультантов, который даже ничего не предпринял для улучшения работы магазина.

Таблица 2

Результаты оценки торгового обслуживания в исследуемом магазине «Магнит», по адресу: г. Пермь, ул. Бенгальская, 18

Показатель	Методы исследования	Результаты
Уровень профессионального мастерства торгового персонала
	Метод оценок по бальной шкале (от 0 до 5 баллов)
Организация методов стимулирования продаж в торговом зале	Метод наблюдения (количество и виды проводимых акций в период исследования)	Не было проведено никаких акций на момент исследования
Предоставление дополнительных услуг	Метод наблюдения (количество и виды организованных услуг на момент исследования)	Организованные услуги на момент исследования отсутствуют
Оценка покупателями качества обслуживания	Опросный метод (интервью)
Оценка покупателями дополнительных услуг	Опросный метод (интервью)	(интервью представлено в приложении)

Как найти и удержать персонал для розничного магазина

Как определить нужное количество персонала для вашего магазина

Итак, вы определились с товаром, месторасположением магазина и ценовой политикой. Теперь самое главное - люди, которые будут обслуживать покупателей, продавать им ваш товар и приносить вам прибыль. Чтобы понять, кого и сколько потребуется, надо проанализировать следующие параметры вашего магазина:

1. Проходимость точки - сколько потенциальных покупателей пройдет через ваш магазин. Причем важна не только цифра в день или месяц, но с разбивкой по дням недели и по часам в каждом дне. Так как всегда существуют дни (выходные) и часы (например, вечерние) с большей нагрузкой на магазин, а значит, и на персонал. В каждом магазине такие дни и часы индивидуальны. Поэтому для удобства вам необходимо построить в Excel семь простых ориентировочных графиков на каждый день недели по часам.

Пример 1. Цифры приведены гипотетические, для наглядности. Из таблицы сразу видны часы пиковой нагрузки на продавцов в каждый день.

Площадь магазина - здесь нет четких нормативов, но на основе практического опыта за ориентир можно взять цифру в 100 м 2 на одного продавца-консультанта в зависимости от товара, скорости его оборачиваемости (необходимость постоянной довыкладки - подпитки торгового зала) и принципа обслуживания покупателей (самообслуживание или индивидуальное обслуживание).

2. Выручка на одного человека в месяц/день/час - здесь также нет четких нормативов, поскольку все зависит от ценовой категории товара, масштаба магазина, специфики региона и вашего понимания эффективности бизнеса. Например, можно предположить, что, продавая одежду со средним чеком порядка 7000–8000 рублей, продавец-консультант в Москве в состоянии принести не менее 1 млн рублей выручки в месяц. Вообще данный показатель полезнее пересчитывать на выручку на одного человека в час. Так вы установите корреляцию с трафиком покупателей и поймете, в какие часы действительно нужно усиливать выходы персонала.

3. Способ продажи товара - самообслуживание или индивидуальное обслуживание. При самообслуживании консультации продавцов сведены к минимуму. Их главная задача - обеспечить полную представленность товара в торговом зале. Соответственно, здесь вы можете ориентироваться в большей степени на пиковые часы как таковые и под них рассчитывать присутствие в зале необходимого (большего) количества персонала (например, привлекая для выкладки товара студентов на неполный рабочий день).

Если у вас индивидуальное обслуживание, а значит - сложный специфический товар, как правило, продавцы завязаны на личные продажи, и фиксированная окладная часть (ваши прямые расходы) у них минимально возможная. В этом случае есть смысл рассчитывать постоянную численность персонала по пиковым нагрузкам, чтобы ни один клиент не потерялся. Также вы можете посчитать среднее время обслуживания одного клиента в пиковые часы. Этот показатель поможет вам рассчитать необходимое количество работников.

Будет полезен и показатель конверсии - процент покупателей, сделавших покупки, из общего числа тех, кто зашел в магазин. Но необходимо помнить, что он в большей степени зависит от вашего персонала. Поэтому его можно использовать как ориентир для определения изначальной необходимой численности сотрудников. Но не забывать, что важно постоянно увеличивать данный показатель. Со временем вам придется нанять еще сотрудников для предотвращения потери выручки от необслуженных потенциальных клиентов.

4. Количество касс - данный параметр оценивается в совокупности с площадью магазина, его выручкой и проходимостью. Если у вас маленький магазинчик до 100 м 2 и небольшой клиентский трафик, возможно, что выделять отдельного человека на кассу не имеет смысла. Обязанности кассира может выполнять и продавец-консультант. Если же у вас магазин самообслуживания, скорее всего, покупательский трафик таков, что в определенные часы (а может быть, и весь день) вам нужен отдельный сотрудник для работы на кассе. В часы, когда кассир не занят на своем рабочем месте, он может работать в зале и в этом случае будет называться продавцом-кассиром.

5. Топография магазина - количество входов/выходов в магазин, планировка торгового зала (есть ли «слепые» зоны, закоулки, разбит ли зал на несколько зон стенами и т. п.). Как правило, данный параметр очень важен для оценки в магазинах самообслуживания, продающих одежду, косметику и т. п., поскольку здесь у продавцов-консультантов появляется обязанность встречать покупателей на входе (постоянное присутствие в одной точке торгового зала), а также наблюдать за ними для обеспечения сохранности товарноматериальных ценностей.

6. Реалии рынка труда - всем известно, что продавцы-консультанты и кассиры в основной своей массе (порядка 80 %) предпочитают график работы «два через два», «три через три». И очень немногие (оставшиеся 20 % - как правило, студенты, ищущие вечернюю работу) готовы работать по пятидневке с плавающими выходными и плавающим началом и окончанием рабочего дня. Данный фактор неразумно не учитывать при планировании численности персонала вашего магазина.

7. Трудовое законодательство - здесь нужно просто запомнить следующие факты:

нельзя принимать всех сотрудников на неполные ставки. Контролирующие органы расценят это как сокрытие занятости персонала;

принимая людей на полную ставку (полную занятость), работодатель обязан обеспечить сотруднику выработку установленной нормы часов (недельной - 40 часов; месячной, квартальной, годовой - в соответствии с производственным календарем) независимо от того, на какой график работы он их принимает.

Пример 2. В условном месяце согласно производственному календарю норма рабочего времени составляет 168 часов. Ваш продавец работает по графику два через два с 10:00 до 22:00. Как правило, из 12 часов в табеле проставляется рабочих 10,5. Полтора часа отводятся на перерывы, иначе - переработка и нарушение законодательство в части предоставления перерывов на отдых (ст. 108 ТК РФ). Всего - 15 рабочих выходов. Соответственно, за 15 рабочих выходов продавец отработает 157,5 часа.

Чтобы выйти на норму в 168 часов, необходимо вывести его еще на сколько-то рабочих часов, увеличить рабочее время по 15 рабочим выходам, сделать и то и другое либо оставить все как есть, но тогда оплата по окладу за месяц у него должна быть как за полную отработанную норму часов (168), а не из расчета 157,5 часа.

После того как вы оценили все вышеизложенные факторы в совокупности, приступайте к формированию штатного расписания магазина. Для начала нужно определить минимально необходимый штат. Один продавец-консультант вам точно понадобится. Если в магазине ежедневно будут работать три человека, есть смысл сделать одного из них старшим (например, администратором). Если четыре и больше (в зависимости от клиентского потока, специфики товара и т. п.), кроме администратора может быть и управляющий. Главное - правильно оценить загрузку персонала и грамотно распределить обязанности (табл. 24). И еще не забыть, что один месяц в году ваши сотрудники будут находиться в отпусках плюс какое-то время в течение года могут болеть.

Пример 3. Магазин молодежной одежды, площадь - 200 м 2 , выручка в месяц - 5 млн руб., открытая выкладка, самообслуживание, быстрая оборачиваемость товара, постоянно нужна подпитка зала, одна касса, один вход. Трафик покупателей - по таблице рабочей нагрузки ниже.

Таблица 1. Рабочие графики персонала

Должность	Кол-во единиц	Комментарий
Продавец-консультант		Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, один - на график 5/2 с 13:00 до 22:00 с плавающими выходными (по обыкновению работодатель ставит будние дни, но нужно помнить, что в соответствии со ст. 111 ТК РФ общим выходным днем является воскресенье)
Продавец-кассир		Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, также обслуживают клиентов в зале в утренние часы
Администратор		Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, функция руководства сменой, работают на кассе и в зале, выполняют обязанности кладовщиков
Управляющий		График 5/2 с 11:00 до 20:00, выходные - вс, пн
Итого

Из этой таблицы видно, что практически весь персонал взаимозаменяем:

продавец-кассир кроме того, что работает на кассе, обслуживает покупателей и выкладывает товар в зале;

администратор в дополнение к своим руководящим функциям и обязанностям кладовщика работает кассиром и продавцом, а также замещает управляющего;

управляющий объединяет функционал всех нижестоящих должностей плюс собственные управленческие задачи.

При таком построении функционала по принципу матрешки вы не оголяете ни один участок в случае отсутствия кого-то из сотрудников.

Пример 4. Магазин женской одежды бутикового типа, площадь - 100 м 2 , средняя цена изделия - 3000–10 000 руб., выручка за месяц - 3,5 млн руб., индивидуальное обслуживание каждого клиента (личные продажи), в зале представлены образцы товара и не все размеры, одна касса, один вход (табл. 2).

Таблица 2. Графики работы

В описанном выше магазине, как правило, небольшой трафик покупателей, с каждым проводится индивидуальная работа, подпитывать зал товаром особенно не нужно, поэтому необходимости вводить управленческое звено экономически нецелесообразно.

В этой главе представлен общий подход к расчету численности персонала. Естественно, в каждом конкретном случае надо учитывать особенности вашего магазина.

Как определить ваших потенциальных кандидатов

После того как вы определились с перечнем должностей и необходимым количеством персонала по каждой должности, нужно понять, кого именно вы ищете и какие требования будете предъявлять к кандидатам.

Первое, с чего мы всегда начинаем работу в этом направлении и что настоятельно рекомендуем сделать вам, - составить реально работающие (не скачанные из Интернета и не скопированные у коллег из других магазинов!) должностные инструкции сотрудников.

Если вы работаете по франшизе, у франчайзеров обязательно есть должностные инструкции на своих сотрудников. Их вам предоставляют вместе с business book для клиента. Попросите их выдать и узнаете, как строится работа у тех, у кого вы покупаете франшизу.

Для чего нужна должностная инструкция сотрудника, на что обратить внимание при ее составлении и чем она полезна организации и вам лично (как собственнику, руководителю)?

В должностной инструкции обозначается место сотрудника в компании - его подчиненность (кто его начальник и подчиненные). Это в разы повышает эффективность и прозрачность управляемости. В своей практике мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда без должностных инструкций или при формальном подходе к их составлению сотрудник не знал, кто его руководитель, или говорил, что их несколько. Соответственно, он получал указания ото всех подряд, отчитывался непонятно перед кем, не мог расставить приоритеты и спланировать свою работу. Итог - никто не получал ожидаемого результата.

В должностной инструкции максимально кратко, но четко прописываются цели работы сотрудника (для чего существует данная должность) и максимально полно и развернуто - функциональные обязанности по данной должности, вытекающие из целей, то есть что нужно сделать для достижения названных целей. Не бойтесь, если инструкция получится слишком длинной. Чем подробнее будут прописаны обязанности, тем можно ожидать более четкого и качественного результата от работы сотрудника.
Не рекомендуется использовать расплывчатые фразы типа «повышение продаж» - это не обязанность, а результат работы сотрудника. В обязанностях необходимо указать набор действий, выполнение которых приведет к росту продаж. Кроме того, при грамотном прописывании должностных обязанностей у вас как у руководителя появляется инструмент контроля и административного воздействия на сотрудника: и он, и вы знаете, что именно нужно делать и в связи с чем можно в установленном законодательством порядке предъ вить обоснованные претензии.
При составлении должностной инструкции для продавцов следует обращать внимание, имеют ли они доступ к кассе и выполняют ли хоть иногда обязанности кассира. Если да, то в названии должности обязательно должно присутствовать слово «кассир», например «продавец-кассир». В противном случае нельзя вменить сотруднику в обязанности работу на кассе, и он сможет оспорить это в трудовом споре.

В должностной инструкции четко прописываются права сотрудника (что он имеет право делать самостоятельно, без согласования с кем бы то ни было). Не стоит ограничиваться фразами типа «подписывать документы в рамках своей компетенции». Это ни о чем. В случае трудового спора при такой формулировке доказать свою правоту вам будет крайне сложно. Пропишите все права, которые вы готовы делегировать сотруднику.

В должностной инструкции четко прописывается ответственность сотрудника - за что он несет наказание. Только в этом случае вы сможете применить к нему меры дисциплинарного воздействия, предусмотренные Трудовым кодексом. Фраза типа «сотрудник несет ответственность в соответствии с законодательством РФ», распространенная в формальных должностных инструкциях, ничего не дает.

В должностной инструкции четко прописываются и требования к сотруднику, занимающему конкретную должность. Это поможет специалистам по подбору персонала, а вам самому не придется заниматься бюрократией и составлять «Профили должностей», «Карты компетенций» и другие аналогичные документы, которые так любят рекрутеры.

Не забудьте предусмотреть в должностной инструкции раздел «Оценка эффективности деятельности». Он является базой для разработки системы мотивации для этой должности. Здесь надо привести показатели эффективности, вытекающие из должностных обязанностей сотрудника. Если они не соотносятся (что часто бывает на практике), то либо должностные обязанности прописаны неверно, либо показатели некорректные. Всегда помните: сотрудника можно оценить лишь по тем показателям, на выполнение которых он в силах повлиять.
Четкие показатели оценки эффективности работы показывают, что именно вы ожидаете от сотрудника, на что обращаете внимание и что будет являться результатом работы.

Здесь нужно отметить следующий момент: в должностной инструкции дается лишь название/описание показателя эффективности, но не его количественная оценка, поскольку она может меняться со временем - в зависимости от целей и задач компании.

Показатель эффективности работы продавца-консультанта, указанный в должностной инструкции, - личный план продаж. Приемлемое для вас значение данного показателя на один период времени может быть 95 % выполнения плана, на другой - 100 %.

Инструкция в целом регламентирует деятельность работника и служит вам инструментом для управления. Кроме того, инструкция предъявляется при соответствующих проверках для снижения юридических рисков компании.

Ниже приведен образец должностной инструкции на продавца-консультанта одежды, работающего по принципу личных продаж. Ваша инструкция может базироваться на нем, но должна быть составлена с учетом специфики бизнеса.

Пример 6. Должностная инструкция продавца-консультанта

«УТВЕРЖДАЮ»
Генеральный директор
ООО «Одуванчик»
________________________
Ф. И. О.
«____»_______________201__ г.

Должностная инструкция продавца-консультанта магазина

1. Общие положения

1.1. Назначается на должность и увольняется приказом генерального директора ООО «Одуванчик» (далее - Компании) или уполномоченного на это лица.
1.2. Подчиняется непосредственно администратору магазина, а в его отсутствие - директору магазина, получает от него указания и распоряжения; действует в соответствии с настоящей должностной инструкцией, положениями трудового договора, договора о коллективной материальной ответственности сотрудников магазина. Руководствуется в своей работе законами РФ, приказами, указаниями и распоряжениями Генерального директора Компании, директора по рознице, Правилами внутреннего трудового распорядка магазина, иными документами, принятыми и утвержденными в Компании.
1.3. Сотрудников в непосредственном подчинении у данной должности нет.
1.4. В случае отсутствия продавца-консультанта его обязанности распределяются между другими продавцами-консультантами по решению администратора, а в его отсутствие - директора магазина, либо его обязанности выполняет администратор. Продавец-консультант может замещать администратора на время его отсутствия по решению директора магазина и директора по рознице.
1.5. Несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей перед администратором, а в его отсутствие - директором магазина.
1.6. Работа на данной должности требует от сотрудника следующей квалификации:

1.7. Продавец-консультант обязан знать:

основы розничной торговли и правила торговли;

основные положения Закона РФ «О защите прав потребителей» и нормативные документы, регламентирующие работу магазина;

ассортимент продаваемых товаров, состав коллекций, тенденции моды текущего сезона;

правила ухода за изделиями;

основные виды материалов, из которых изготовлены изделия, их размерные сетки;

правила маркировки и предпродажной подготовки товара;

правила и условия хранения товара;

порядок проведения инвентаризации;

реквизиты ценников;

показатели оценки работы магазина и их актуальные значения;

правила выдачи и обмена дисконтных карт на последующие скидки;

правила мерчандайзинга;

этику делового общения;

этапы продаж, стандарты обслуживания покупателей;

приемы разрешения конфликтных ситуаций;

правила внутреннего трудового распорядка, Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, основы трудового законодательства.

1.8. Дополнительными квалификационными требованиями является наличие таких личных качеств, как доброжелательность, ответственность, аккуратность, коммуникабельность, целеустремленность.

2. Ключевые цели продавца-консультанта

2.1. Выполнение установленных показателей, в том числе планов продаж, повышение выручки магазина путем качественного обслуживания покупателей магазина, четкого соблюдения стандартов обслуживания покупателей, технологических процессов, установленных в магазинах сети, и правил торговли.
2.2. Поддержание товарного наполнения в торговом зале, аккуратной, полной и правильной выкладки товаров в торговом зале в соответствии со стандартами мерчандайзинга.
2.3. Поддержание чистоты и порядка в торговом зале.

3. Должностные обязанности продавца-консультанта

3.1. Соблюдение трудовой дисциплины и правил производственного поведения в магазине, а именно:
3.1.1. Приходить на работу в соответствии с установленным графиком.
3.1.2. Участвовать в утреннем инструктаже.
3.1.3. Во время работы магазина неотлучно находиться в торговом зале, покидать рабочее место после уведомления непосредственного руководителя и при наличии замены на этот период времени, если это не будет препятствовать процессу торговли.
3.1.4. Начинать/заканчивать работу в установленное время в соответствии с графиком работы и в силу производственной необходимости.
3.1.5. Присутствовать или принимать участие при вскрытии опломбированных и опечатанных на ночь помещений совместно с администратором/директором магазина (или другим материально ответственным лицом), о чем делается соответствующая отметка об опечатывании или вскрытии помещения с подписями.
3.1.6. Уходить на перерыв согласно установленной очередности.
3.1.7. Если по графику работы рабочее время выпадает на вечер, оставаться в магазине и продолжать обслуживание покупателей до ухода последнего покупателя из магазина даже после часа закрытия магазина.
3.2. Проверка состояния торгового зала, выкладки товара, наличия ценников, своего внешнего вида до начала работы магазина и приведение торгового зала в надлежащее для работы состояние.
3.3. Осуществление предпродажной подготовки товара:

маркировка изделий;

установка и проверка наличия средств защиты на товаре в случае необходимости;

проверка изделий на предмет брака, нетоварного вида.

3.4. Непосредственное участие в торговом процессе, обслуживание покупателей в торговом зале в соответствии с деловой этикой и стандартами обслуживания, принятыми в Компании, включая:

приветствие покупателя;

предложение помощи в выборе товара;

выявление потребности покупателя, предложение товара, консультацию в подборе изделий;

предложение покупателю связанного и/или сопутствующего товара, подбор к коллекции подходящих аксессуаров;

помощь покупателю в принятии решения о покупке, снятие возражений;

предложение покупателю примерить и выбрать товар;

перенос выбранного покупателем товара на кассовый прилавок, сопровождение покупателя до кассы;

благодарность продавца-консультанта покупателю за выбор и приглашение посетить магазин еще раз.

3.5. Своевременное и в доступной форме доведение до сведения покупателей необходимой информации о товарах, а также информации, обеспечивающей возможность их правильного выбора. Информация в обязательном порядке должна содержать:

наименование товара, сведения о его наличии в магазине и планируемых поставках в случае отсутствия;

назначение, марку товара, способы пользования и правила ухода за ним;

направления коллекции, свойства материалов и состав изделий;

цену и условия приобретения товара (обмена и возврата, виды взаиморасчетов);

наличие/отсутствие скрытых и видимых дефектов товара;

порядок реализации покупателем гарантийных прав в отношении товара в соответствии с документами на товар, гарантиями производителя и действующим законодательством;

информацию о действующих скидках, акциях.

3.6. Соблюдение правил вежливости, демонстрация доброжелательности и культуры речи (исключить сленг!) при общении с покупателем, принесение извинений за причиненные ему по каким-либо причинам неудобства. Направление покупателя к администратору или директору магазина в случаях, когда его проблему нельзя решить самостоятельно. 3.7. Соблюдение следующих правил при примерке товара:

контроль количества изделий, находящихся на примерке (единовременно не более трех единиц товара);

контроль за сохранностью выданных для примерки изделий.

3.8. Поддержание аккуратной, полной и правильной раскладки товаров в торговом зале:

обеспечение насыщенности выкладки товаров в торговом зале, своевременная подача в торговый зал товаров, подготовленных к продаже;

проверка правильности цен на товар, соответствия товара ценникам;

размещение товара в торговом зале, последующая проверка состояния выкладки в торговом зале согласно принятым в Компании стандартам мерчандайзинга;

проверка соответствия товаров, находящихся в торговом зале, товарному виду, при необходимости - замена загрязненных и бракованных изделия, вынос из зала изделий, не соответствующих товарному виду;

обновление витрины согласно стандартам мерчандайзинга, принятым в Компании.

3.9. При поступлении товара в магазин или при отправке товара из магазина осуществление помощи:

в приеме товара;

размещении товара на складе;

пересчете товара;

маркировке товара;

проверке изделий на предмет брака;

установке средств защиты.

3.10. Участие в проведении инвентаризаций (пересчете товара).
3.11. Соблюдение правил и условий хранения товаров.
3.12. Участие в формировании клиентской базы, в подготовке рекламных и маркетинговых мероприятий, проводимых в магазине.
3.13. Постоянное совершенствование своих профессиональных навыков, в том числе навыков обслуживания покупателя, прохождение внутреннего обучения и тренингов в Компании согласно установленному графику.
3.14. Качественное и своевременное выполнение всех поручений и указаний непосредственного руководителя.
3.15. Поддержание своего рабочего места, торгового зала, закрепленного оборудования и внешнего вида на уровне, соответствующем установленному санитарно-гигиеническими нормами и стандартами. После окончания работы магазина для покупателей приведение торгового зала в порядок. Своевременная уборка упаковки и тары, освободившейся после выкладки товара. Соблюдение установленных стандартов внешнего вида, правил выдачи/получения формы и бережное отношение к ней.
3.16. Соблюдение правил и мер техники безопасности, пожарной безопасности и личной безопасности.
3.17. Принятие активных мер по устранению ситуаций, нарушающих нормальный ход торгового процесса, и немедленное сообщение о таких ситуациях директору, администратору магазина.
3.18. Немедленное информирование непосредственного руководителя и сотрудника охраны в случае обнаружения попытки или факта хищения товарно-материальных ценностей как покупателями, так и другими сотрудниками магазина.
3.19. Бережное обращение с имуществом Компании, соблюдение установленного порядка хранения материальных ценностей и документов.

4. Права продавца-консультанта

Продавец-консультант имеет право:
4.1. Сообщать руководству о выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках и вносить предложения по их устранению и совершенствованию работы магазина и Компании в целом.
4.2. Обсуждать с руководством работу в рамках исполнения функциональных обязанностей.
4.3. Участвовать в рассмотрении претензий покупателей по неудовлетворительному обслуживанию.
4.4. Обжаловать распоряжения или действия непосредственного руководителя перед руководством Компании, если они противоречат Законам РФ, Уставу Компании, Правилам внутреннего трудового распорядка магазина, могут нанести ущерб интересам магазина и его покупателям.
4.5. Запрашивать и получать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые документы и информацию для выполнения своих должностных обязанностей.
4.6. Знакомиться с проектами решений руководства Компании, касающихся деятельности магазина и своей деятельности.
4.7. Обращаться к непосредственному руководителю по сложным вопросам, возникающим в ходе выполнения должностных обязанностей или в процессе взаимодействия с другими подразделениями Компании.
4.8. Просить у руководства компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

5. Ответственность продавца-консультанта

5.1. Продавцу-консультанту запрещается:
5.1.1. Появляться на рабочем месте в нетрезвом состоянии.
5.1.2. Вести телефонные и устные (с коллегами) разговоры в торговом зале на личные темы.
5.1.3. Жевать жвачку, есть, пить в торговом зале.
5.1.4. Громко разговаривать в торговом зале, повышать голос на покупателя.
5.1.5. Использовать в речи ненормативную лексику.
5.1.6. Сидеть в присутствии покупателя.
5.1.7. Обсуждать заработную плату с коллегами на работе.
5.1.8. Уходить от контакта с покупателями независимо от степени занятости.
5.1.9. Покидать торговый зал без разрешения администратора или директора магазина.
5.1.10. Раскладывать бумаги, документы, а также посторонние предметы на кассе и кассовой стойке.
5.1.11. Прямо или косвенно давать информацию посетителю:

об объемах продаж (магазина, Компании);

мотивации и уровне заработной платы;

приказах и распоряжениях по Компании, а также любую конфиденциальную информацию.

5.2. Продавец-консультант несет материальную и дисциплинарную ответственность в соответствии с договорами о коллективной материальной ответственности сотрудников магазина, а также заключенным с ним трудовым договором в случае:

нарушения требований п. 5.1 настоящей Должностной инструкции;

нарушения требований трудового договора;

нарушения правил внутреннего трудового распорядка магазина;

нарушения условий договора о коллективной материальной ответственности;

нарушения приказов, распоряжений, указаний вышестоящего руководства;

невыполнения или ненадлежащего выполнения своих должностных обязанностей;

несоблюдения стандартов работы, установленных регламентами и стандартами работы в магазинах Компании, правилами торговли и СЭС, охраны труда;

нахождения в магазине без форменной одежды во время исполнения своих служебных обязанностей;

создания отрицательного имиджа Компании в глазах посетителей и покупателей магазина, нареканий со стороны покупателей;

несоблюдения правил эксплуатации вверенного ему торгового оборудования;

разглашения информации, являющейся коммерческой тайной Компании;

совершения иных правонарушений в соответствии с действующим законодательством РФ.

5.3. За нарушения, перечисленные в пп. 5.1–5.2 настоящей Инструкции, к продавцу-консультанту по представлению непосредственного руководителя решением Генерального директора или уполномоченного на то лица могут быть применены следующие санкции:

замечание;

выговор;

увольнение;

возмещение материального ущерба в соответствии с законодательством РФ;

другие меры, предусмотренные законодательством РФ.

5.4. Санкции, примененные по отношению к продавцу-консультанту, оформляются приказом Генерального директора Компании или уполномоченного на то лица и доводятся до сведения сотрудника под расписку.

6. Оценка эффективности работы продавца-консультанта

6.1. Выполнение личного плана продаж.
6.2. Выполнение стандартов обслуживания покупателей.
6.3. Отсутствие жалоб и нареканий со стороны покупателей и руководства.
6.4. Состояние выкладки товара, ценников во вверенной зоне/магазине.
6.5. Соблюдение трудовой дисциплины.
6.6. Процент товарных потерь.

Визы согласования:

Как только вы составите должностные инструкции на все должности, останется только определиться с полом, возрастом и личностными особенностями будущих работников. Эта информация поможет в дальнейшем определить источники поиска персонала.

Как определить образ ваших кандидатов

Здесь потребуется немного погрузиться в маркетинг.

Самый простой и правильный способ определиться с образом кандидата - ответить на вопрос: «Кто наш целевой покупатель?» Описание вашего целевого покупателя и будет внешним описанием сотрудников, так как приходя в ваш магазин за определенным товаром, клиенты ожидают, что работающие здесь люди понимают их запросы, потребности и интересы.

Кто может понять мои интересы?

Похожий на меня человек!

Для продажи молодежной одежды и обуви вам потребуются молодые девушки и юноши, разбирающиеся в новинках и следящие за тенденциями моды.

Для продажи одежды или обуви людям среднего возраста, средней и ценовой категории и выше нужны сотрудники в возрасте 30–40 лет, как правило, женщины (в случае с мужской одеждой это могут быть и мужчины), которые имеют жизненный опыт, умеют найти подход к любому клиенту и являются экспертами в том, что касается товара. Они создают для клиентов то, что называется total look - полностью сформированный образ «с головы до ног».

Для продажи строительных материалов явно понадобятся мужчины, разбирающиеся в строительстве и ремонте и, как правило, делающие многие вещи своими руками, которые могут выступить в роли эксперта.

Смотрите на клиентов и копируйте их, как в зеркале, в «полевом» персонале.

Запишите, чтобы не забыть, свои пометки к тексту. Что применить у себя:

................................................................................

................................................................................

Где и как искать ваших потенциальных кандидатов

Теперь, когда у вас и у ваших специалистов по подбору персонала есть четкий образ того, какого уровня, с какими требованиями к опыту и на какой функционал вам нужны сотрудники, следует определить, сколько будут стоить такие специалисты, где и как их искать.

Здесь потребуется такой же маркетингово-рекламный подход к решению задачи, какой мы использовали для привлечения клиентов.

В данном случае кандидаты - это ваши будущие внутренние клиенты, внутренняя целевая аудитория. Чтобы правильно выбрать каналы их привлечения, нужно проанализировать, какие информационные каналы использует та или иная целевая «кандидатская» аудитория. Не надо вслепую давать объявления о рекламе во все печатные издания и на все сайты подряд, скупив все «работные» издания в газетных киосках. Это все равно, что стрелять из пушки по воробьям.

Для определения наиболее эффективных источников привлечения персонала рекомендуется:

Найти в вашем городе самое крупное рекламное агентство, сотрудничающее с «работной» прессой и сайтами, и попросить менеджера по продажам проконсультировать.

Учитывать тематику изданий. Если это только «работная» газета, ее будут целенаправленно покупать люди, ищущие работу. Если же это рекламная газета, в том числе включающая раздел с вакансиями, конверсия ее покупателей по вашему объявлению будет ниже.

Узнать, платная или бесплатная газета для соискателей: платную прессу люди покупают целенаправленно, бесплатную (разносимую по почтовым ящикам) читают значительно реже.

Выяснить, где распространяются бесплатные газеты и охватывают ли они вашу местность.

Узнать, есть ли в вашем регионе телеканалы, дающие рекламу по подбору персонала (бегущая строка, заставка). Если есть, то в каких передачах и в какие часы она выходит, кто является целевой аудиторией.

Просмотреть сайты, на которых в вашем регионе публикуются вакансии и где народ ищет работу. Активность сайта можно оценить по количеству резюме и вакансий, находящихся в его базе.

Выяснить, какие издания, по мнению агентства, наиболее эффективны для размещения объявлений о поиске персонала именно в вашей сфере деятельности. Все солидные агентства ведут статистику и порекомендуют дату выхода. Например, если газета выходит в понедельник, вы соберете больше звонков в течение рабочей недели, чем по изданию, выходящему в пятницу, так как обычно кандидаты сразу звонят по объявлениям.

Выбрать самые подходящие варианты. Имейте в виду, что часто размещать объявления в газетах через агентство намного дешевле, чем напрямую через редакцию, - у агентства всегда есть скидки. Обязательно уточните тираж издания (обычно указывается на первой или последней странице). Чем он больше, тем лучше.

Не тратьте время на «мертвые» сайты, где висит парочка вакансий и полтора резюме.

Всегда размещайте рекламу в Интернете, даже если вы ищете только продавцов-консультантов, которые, по сложившемуся мнению, основной упор в поиске работы делают на специализированные газеты и журналы. Особенно если речь идет о молодых сотрудниках, продавцах техники любых видов и кандидатах-мужчинах. Многие люди имеют дома Интернет и умеют им пользоваться.

Купите издания, в которых публикуются объявления о работе, и посмотрите, много ли в них объявлений вашей направленности (по количеству страниц и вакансий), кто и в каком формате там публикуется из конкурентов со схожими вакансиями. Сразу станет ясно, кто в основном покупает данное издание для поиска работы и каким образом ваши конкуренты рекламируют свои вакансии (можно подсмотреть много интересного и в то же время, особенно если в вашем городе несколько магазинов, придумать на основе этого свою изюминку - то, чего у них нет).

Не забывайте о досках объявлений на остановках и в учебных заведениях, рекламе в маршрутных такси. В самом магазине тоже надо повесить объявление, обязательно указав контактный телефон.

Если перед открытием магазина по городу идет рекламная кампания, можно сэкономить, добавив на носители строчку: « Набор персонала. Тел. 000–00–00 ».

Если нет возможности самостоятельно искать персонал, можно поручить эту работу посреднику - кадровому агентству. Но их услуги стоят недешево, и нужно внимательно читать договор на предмет гарантий по найденному сотруднику: срок для бесплатной замены либо возврат части денег, уплаченных за услуги.

Самый рациональный вариант в данном случае - выбрать в качестве посредника не агентство, а фрилансера, с которым можно заключить договора на оказание услуг, где прописать гарантии замены. Он выполнит ту же работу втрое дешевле. Таких людей можно найти на специальных сайтах, ведущим из которых является www.free-lance.ru .

Определившись с местами размещения вакансий, нужно решить, в какой визуальной форме это делать и чем наполнить объявление, какое сделать послание целевой «кандидатской» аудитории.

Если говорить о газетах, лучше всего работают яркие заметные модули размером до 1/4 полосы. Чем меньше модуль, тем он легче теряется в толстом журнале. Но большие модули стоят недешево, и их имеет смысл давать, если нужно найти сразу много сотрудников. Во многих газетах публикуют строчки, выделяемые рамками и другим цветом, - их тоже не стоит сбрасывать со счетов. Учитывая, что рекламная площадь дорогая, нужно, с одной стороны, четко и «вкусно» преподнести информацию о вакансиях вашей целевой аудитории, а с другой - отсеять звонки тех, кто заведомо не подходит.

Количественные показатели работы отдела продаж

Клиентов можно поделить на три категории:

• потенциальные клиенты (ПК);
• заинтересованные потенциальные клиенты (ЗПК);
• клиенты (К).

Чтобы проверить работу отдела продаж, понадобится рассчитать коэффициент закрытия и коэффициент конверсии.

Коэффициент закрытия – отношение числа ЗПК, выразивших устное согласие оплатить услугу или товар, к общему числу контактов с ПК, переданных специалисту в работу.

Коэффициент конверсии – отношение числа клиентов (К) к общему числу контактов с ЗПК, переданных в работу.

Подобный подход позволяет понять, на каком этапе происходит отказ клиента. Коэффициент закрытия можно узнавать каждый день, а коэффициент конверсии определять раз в неделю или раз в месяц. В идеале первый должен быть не меньше 30 процентов, второй – не меньше 21 процента.

Кроме того, введите количественные показатели, по которым менеджер по продажам будет отчитываться ежедневно. Среди показателей:

• количество первичных звонков;
• количество повторных звонков;
• количество проведенных встреч;
• сумма выставленных счетов;
• сумма оплаченных счетов;
• количество заключенных договоров и т. д.

Полный перечень показателей представлен в таблице «Отчет для менеджера по продажам».

Таблица. Отчет для менеджера по продажам

дата

время

Сотрудник

Количество за день (за период)

Первых звонков

Назначено первых встреч

Проведено первых встреч

Есть интерес

Повторных звонков

Проведено встреч повторно

Встреч с ЛПР

Предложено товаров (услуг)

Счетов

Оплат

Качественные показатели оценки продавцов

1. Проверьте переписку менеджера с клиентами. Поинтересуйтесь, сколько писем продавец отправил за неделю. Если он понимает, как важно поддерживать связь с клиентами, то без колебаний назовет количество отправленных писем и даже число ответов. Полезно заглянуть и в почту продавца, чтобы оценить соотношение спама (когда менеджер нашел контакты потенциального клиента в Интернете и скинул ему коммерческое предложение) и теплых контактов (когда коммерческое предложение направлено лицу, принимающему решения, по предварительной договоренности). На каждые 25 теплых контактов должно приходиться не более 10 писем, отправленных «на деревню дедушке». Затем из числа теплых писем нужно вычесть те, которые клиент написал первым: в этих случаях сотрудник не занимался активным поиском, а лишь обрабатывал поступившую заявку. Если в сухом остатке останется всего три–четыре письма в неделю, значит, менеджер работал плохо.

2. Выясните, как проходят встречи менеджера с клиентами. Узнайте количество встреч, место их проведения, итоговый результат:

• количество встреч нужно сравнить с нормой в вашей отрасли;
• место проведения встреч (на территории заказчика или в офисе вашей компании) часто определяет результат: чем чаще менеджер приглашает клиента на переговоры к себе в офис, тем ниже продажи. Главным образом, из-за того, что не все клиенты доезжают и часть встреч срывается. Нормальное соотношение встреч на территории клиента и на территории менеджера – 50 на 50.

Чтобы всегда можно было правильно оценить результат, попросите менеджеров вести электронную таблицу с указанием основных параметров встречи: с кем, когда, где, по какому поводу, достигнутые договоренности. Оптимально, если менеджер будет представлять вам небольшой отчет после каждой встречи.

3. Обратите внимание на количество и качество звонков менеджера. Менеджер не должен испытывать проблем с ответом на вопрос, сколько звонков он делает ежедневно. В зависимости от специфики бизнеса можно уделять больше или меньше внимания либо теплым, либо холодным звонкам. Но даже если холодные звонки в вашей деятельности не так важны, продавец время от времени обязан их делать, чтобы не растерять навыки. Хороший менеджер должен все время анализировать, как меняется ситуация на рынке, уметь прорываться через секретарей и выходить на нужных людей и т. д.

4. Устройте внезапную проверку в разгар рабочего дня. Выясните, у всех ли менеджеров составлен план работы на день. Это должен быть подробный, подготовленный заранее список задач: с кем связаться, когда, по какому вопросу и что предложить. Простая запись в ежедневнике, например: «Позвонить Василию Ивановичу», не в счет. Менеджер, не составляющий план работы на бумаге, вряд ли научится действовать эффективно.

5. Узнайте, поддерживает ли менеджер внеслужебные контакты с клиентами. В работе с лояльностью клиентов ничего не бывает лишним, хороший менеджер об этом знает, поэтому в обязательном порядке лично поздравляет своих заказчиков с днями рождения, Новым годом, 23 февраля, 8 Марта.

6. Проведите блицопрос среди менеджеров. Зайдите без предупреждения в отдел продаж и задайте сотрудникам пять простых вопросов:

• Какая сделка (по сумме заказа) у тебя самая крупная?
• Когда она состоялась?
• Какой у тебя средний чек по сделкам?
• Какова средняя длина твоей сделки?
• На какие категории ты разделяешь своих клиентов?

Последний пункт особенно интересен: хороший менеджер обязательно сегментирует свою клиентскую базу, так как понимает, что работать со всеми клиентами по одной и той же схеме непродуктивно. Если менеджер не может ответить на эти вопросы, значит, он не анализирует свою работу и не заинтересован в улучшении показателей. Конечно, вы должны знать все ответы заранее, чтобы иметь возможность сравнить реальные показатели с теми, которые вам озвучит менеджер.

Внимание: пять признаков эффективного продавца.

1. Посещают ли менеджеры выставки и конференции? На подобных мероприятиях удобно заводить знакомства. У менеджеров должна постоянно пополняться база данных потенциальных клиентов, а на рабочем столе – расти стопка визиток.

2. Получают ли менеджеры рекомендации от старых клиентов? Если менеджер – настоящий охотник, он не будет ждать, пока довольный клиент о нем вспомнит, а сам первым попросит у него контакты людей, которым тот мог бы порекомендовать вашу компанию.

3. Умеют ли менеджеры добиваться встречи с лицом, принимающим решения? Ответить на этот вопрос несложно: если менеджер часто доходит до этапа деловой встречи. Однако здесь следует учитывать такую вещь, как конверсия обращений в заказы (этот показатель весьма индивидуален для разных видов бизнеса).

4. Пытаются ли менеджеры перевыполнить установленный план? Хороший охотник никогда не прекращает поиск новых клиентов. Он создает задел на будущее, стараясь больше заработать, принести компании больше прибыли, невзирая на установленные нормативы и вне зависимости от контроля супервайзеров.

5. Обладают ли менеджеры «вороночным мышлением»? Охотника отличает психологическая стойкость. Он не делает трагедии из неудачи, а засучивает рукава и работает дальше, так как знает: поиск клиентов – это воронка возможностей, которая рано или поздно приведет к результатам (на девять отказавшихся клиентов найдется один, который скажет «да»). Поэтому о любой неудаче хороший охотник забывает максимум на следующий день.

ПРОБНЫЕ ПОКУПКИ КАК МЕТОД ОЦЕНКИ ПРОДАВЦОВ
Пустынникова Ю.М.
«Индустрия моды» осень 2004

Оценка качества работы продавцов является актуальной задачей для большинства розничных предприятий индустрии моды. Особенно же эта задача актуальна для розничных сетей – для имиджа сети важно не только уровень обслуживания в магазинах, но и соответствие этого обслуживания стандартам сети. А оценить качество работы большого количества продавцов «на глаз», как это можно сделать в отдельном бутике, за счет прямого контроля администратора магазина, здесь не представляется возможным - слишком много продавцов необходимо подвергнуть оценке и проверке на выполнение стандартов сети, требуется разработка единой системы.

Традиционные методы оценки персонала в случае работы с розничными продавцами не работают, поскольку не учитывают специфику деятельности продавцов в рознице. Вот далеко не полный перечень ограничений и трудностей, с которыми Вы столкнетесь, вплотную подойдя к решению вопроса об оценке продавцов:

• на оценку администратора магазина сильно влияют те личные отношения, которые у него неизбежно складываются с каждым из подчиненных ему продавцов;

• сотрудник может на словах хорошо знать все стандарты и говорить, что «клиент всегда прав», но на деле может вести себя совершенно иначе. В работе розничного продавца есть масса нюансов, которые выявляются только в ходе наблюдения за его работой. Например, как быстро и каким образом продавец реагирует на посетителя магазина (не дав посетителю опомниться, предлагает свою помощь или же наоборот не обращает на него внимания, пока посетитель не уйдет), адекватность фраз и тона, с которым продавцы обращаются к посетителю («Вы что-то хотели?», «Нет, это вам совершенно не идет!», «Это очень секси», «Ну все, идите!»), привычку продавца при обслуживании употреблять уменьшительно-ласкательные имена («Примерьте вот эти брючки, они замечательно пойдут к той блузочке, что вы выбрали, а еще мы можем предложить вам пиджачок, и тогда у вас получится костюмчик. В примерочной стоят туфельки, и вы сможете померить брючки под каблучок»);

• если наблюдение будет проводить администратор, или продавец будет знать, что его работу оценивают, он будет «давать образцово-показательные выступления», сильно отличающиеся по стилю от его ежедневной работы.

К счастью, существует метод оценки, позволяющий обойти эти препятствия, активно использующийся в рознице на Западе и постепенно завоевывающий все большую популярность в России. Это метод пробных покупок или Mystery Shopping . Кроме названных выше, употребляются и следующие определения: Таинственная Покупка, Таинственный Покупатель, Вымышленный покупатель, Secret Shopping, Spotter Services, Shopper Programs, Undercover Performance Evaluations, Anonymous Consumers, Shopper Audits, Virtual Customers.

Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме.

Важной особенностью Mystery Shopping является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей – не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.

Оценка работы продавцов и качества обслуживания в целом является основной, но не единственной целью использования программ пробных покупок. Наиболее типичны также следующие ситуации использования метода:

• оценка уровня соответствия стандартам обслуживания клиентов, а также корректировка существующих стандартов или разработка новых стандартов качественного обслуживания, технологий работы, оптимальных бизнес-процессов;

• определение узких мест в знаниях и умениях сотрудников, учет при подготовке обучающих программ и оценка результатов обучения, корректировка последующих обучающих программ;

• проверка честности персонала (этот вид оценок обычно используется при наличии определенных подозрений и фокусируется на операциях с наличными деньгами между Таинственным Покупателем и конкретным сотрудником клиента).

• сравнение себя с конкурентами, разработка конкурентной стратегии (в этом случае кроме магазинов клиента Таинственные покупатели посещают предприятия конкурентов клиента, с использованием той же самой оценочной формы);

• продвижение конкретных марок продукта;

• розничный аудит: наряду с оценкой качества обслуживания оценивается наличие и расположения товара, цены, наличие POS материалов и т.д.

При оценке качества обслуживания (Customer Service Evaluation , General Mystery Shopping) наиболее частыми критериями являются:

• соблюдение стандартов качественного обслуживания;
• использование техник продаж;
• кросс-селлинг: предложение дополнительных товаров в процессе продажи.

Тем же, кто решил проводить программы контрольных покупок собственными силами, имеет смысл обратить внимание на типичные трудности, которые возникают при использовании данного метода. Трудности, как мы уже отмечали, обусловлены непременным условием получения достоверной информации. Это значит, что, во-первых, необходимо соблюсти тайну, чтобы продавцы не знали, что этот покупатель подставной, во-вторых, критерии по которым проводится оценка, должны отражать, с одной стороны интересы клиентов, а с другой – соответствовать устоявшимся правилам (или традициям) работы компании. Большое значение имеет подготовка «покупателей», регулярный контроль их работы и «разбор полетов». «Покупатели» должны отчитываться устно и письменно. Устные отчеты лучше проводить в групповом режиме. Это повышает мотивацию персонала и позволяет обменяться опытом. Каждый отчет должен быть не более чем после 3-4 посещений, иначе впечатления могут смазаться. К тому же это позволит руководителю проекта вовремя подкорректировать поведение «покупателей». Самым же сложным моментом при проведении Mystery Shopping является выработка критериев оценки работы продавцов и подбор виртуальных покупателей, так как необходимо подобрать покупателей с теми же характеристиками, что реальные покупатели: по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, социальному статусу, образу жизни. Например, оценки работы продавцов, работающих с одеждой и обувью класса «премиум» и «де люкс» в качестве виртуальных покупателей необходимо привлекать людей с очень высоким доходом, которые привыкли к дорогим вещам и не комплексуют, заходя в магазин, где цены на товары начинаются с нескольких сотен долларов.

Самые же большие трудности начинаются после получения результатов первых контрольных закупок. Может оказаться, что те зоны, которые компания считает благополучными, необходимо срочно оптимизировать: разрабатывать и проводить обучение, вводить оценку работы продавцов в систему, принимать кадровые решения, подбирать, адаптировать и обучать новых сотрудников. А это всегда требует больших усилий и ресурсов. Если же, проведя оценку качества обслуживания, ничего не изменить в работе своей компании в целом и в работе продавцов, в частности то, очень вероятно, что траты были напрасными.

Технология проведения контрольных закупок

В общей сложности процесс подготовки программы «Таинственный покупатель» включает в себя следующие этапы:

• Определение целей программы

Этот шаг является определяющим: от того, будете ли Вы использовать Mystery Shopping только для оценки работы продавцов, или же поставите дополнительные цели, такие как оценка соответствия магазинов сети общим стандартам и соблюдение выкладки товара, исследование конкурентов и бэнчмаркинг, оценка потребности в обучении или контроль после проведения обучающих программ, разработка систем мотивации персонала розницы, проверка безопасности (честность персонала, его законопослушность), поддержка промо-акций, могут варьироваться критерии оценки, акценты в анкетах, количество и частота посещений Таинственных покупателей.

• Разработка критериев оценки, определение их веса

Следующим этапом является разработка критериев, по которым таинственные покупатели будут оценивать работу сотрудников.

Далее определяется, какое обслуживание будет считаться удовлетворительным, какое хорошим или отличным. Недостаточно просто указать в оценочном бланке: «хороший внешний вид», важно прописать уровни параметра и какое состояние соответствует каждому уровню. Каковы поведенческие признаки проявления этих уровней обслуживания у персонала, на что следует обращать внимание в организации торговли и торговых площадей.

Пример: Описание одного из элементов оценочной формы.

Элемент оценки, критерий	Характеристики состояния критерия	Оценка	Примечания, указания к исправлению
Работа с возражениями клиентов	Внимательно, спокойно отреагировали на претензию, определили и удовлетворили потребность клиента	10
	Отвечают правильно, но чувствуется искусственность (фальшивая улыбка, автоматизм в ответах)	8
	Есть желание удержать клиента, но не всегда находят сразу правильный ответ	6
	Отказ пожеланиям клиента, стандартное объяснение (например, «так не принято»)	4
	Игнорирование, уход, избегание контакта с клиентом, отсутствие каких-либо объяснений	2
	Отказ в грубой форме, хамство	0

Затем каждому критерию, в соответствии с его значимостью, приписывается определенный вес.

• Разработка анкеты и исследовательской программы:

Когда цели определены, и критерии оценки сформулированы, разрабатывается детальная анкета (вопросы желательно использовать закрытые, то есть предполагающие только ответы «да» или «нет»), оставляющая место для комментариев Покупателя. По определенным критериям используются оценки в баллах. Лучше если шкала имеет более пяти звеньев. При необходимости в анкету могут включаться чек-листы по упоминанию сотрудниками торговой точки марок (моделей) и их ключевых свойств и выгод.

• Определение необходимого количества Таинственных Покупателей

Это очень важный этап. Здесь нужно рассчитать оптимальное количество Таинственных покупателей на основании необходимой частоты посещения и количества точек посещения. Каждую торговую точку нужно посетит хотя бы 2 раза для чистоты эксперимента. Если в магазине работают несколько смен продавцов и необходимо оценить их работу и в пики посещаемости и в «затишье», то таких посещений должно быть больше – как минимум по 2 посещения на смену.

• Определение требований к Таинственному Покупателю

На этом этапе определяются социально-демографические характеристики Таинственных покупателей (необходимый пол, возраст, семейное положение, социальный статус, уровень доходов), их профессиональная принадлежность и т.п.

• Определение оптимального времени и расписания визитов

Визиты должны совпадать по времени с основной волной обычных покупателей, а также покрывать «зоны затишья», для того, чтобы оценить торговый персонал в обоих режимах работы: напряженном и режиме ожидания. Определяется также, кто из Таинственных покупателей какие торговые точки посещает.

• Подбор и обучение Таинственных Покупателей

В соответствии с перечнем требований, подбираются и проходят специфическое обучение Таинственные Покупатели. Их учат, как себя вести, чтобы сохранить инкогнито, какие вопросы задавать в процессе беседы, на что обращать внимание, как и когда заполнять анкеты. Очень важно убедиться в однозначности понимания анкеты Покупателями. В это же время придумывается и разрабатывается легенда для каждого Таинственного покупателя: кто он, откуда, как узнал о магазине, за какой покупкой пришел и почему, каковы его личностные и поведенческие характеристики (капризный, требовательный, брэндозависимый...) и так далее.

• Тренинговые визиты:

Тренинговые оценки, где работа Таинственного Покупателя не оплачивается. Некоторые компании требуют от новых сотрудников выполнения тренинговых визитов, с целью оценки их способности к наблюдению и составлению качественных письменных отчетов и комментариев.

• Процедура оценки

Или «волна», во время которой Таинственные Покупатели совершают свои визиты по торговым точкам, осуществляют контрольные закупки, собирают информацию и заполняют анкеты.

• Устный отчет

Таинственный покупатель отчитывается перед организаторами проекта и дает словесное описание визита, замечания, предложения и т.д. в дополнение к структурной части анкеты.

• Анализ и обобщение информации

На этом этапе все анкеты, а также замечания и предложения Таинственных покупателей сводятся воедино и подвергаются количественной и качественной обработке. На основании полученных данных составляется отчет по результатам оценки.

• Использование информации

На этом этапе принимаются кадровые решения, результаты оценки доводятся до сведения продавцов, определяется программа дальнейших действий. Если оценку проводит сторонняя организация, то Исполнитель предоставляет рекомендации и предложения заказчику или даже разрабатывает программу оптимизации деятельности предприятия.

Наиболее традиционными результатами программ «таинственный покупатель» бывают:

• Оценка необходимости в тренинге или разработка тренинга персонала по обслуживанию клиентов. Тренинг опирается на собранную в процессе оценки информацию, и фокусируется на направлениях сервиса, требующих улучшения. После серии тренингов, как правило, проводится очередная волна Mystery Shopping с целью оценки эффективности обучения.

• Программа мотивации , разработанные по результатам Mystery Shopping, в процессе которой может осуществляться награждение сотрудников. Может быть разработана как система премирования или депремирования, в основу которой лягут конкретные нарушения или особо важные достижения сотрудников магазина, так и ряд коэффициентов сервиса, которые индивидуально присваиваются продавцам по результатам проверки и до проведения следующей волны Mystery Shopping

• Принятие кадровых решений: о премировании, о повышении продавца в разряде или в должности (старший продавец, администратор), вынесении предупреждения сотрудникам, не удовлетворительно прошедшим оценку, увольнении худших продавцов.

Пример:

Метод пробной покупки использовался для проведения оценки качества обслуживания в московской розничной сети, насчитывающей около пяти магазинов, торгующих модной одеждой. Причиной обращения стало недовольство руководителем компании уровнем соблюдения стандартов обслуживания продавцами сети. В ходе реализации проекта были определены критерии, по которым измерялось качество обслуживания, и с помощью контрольных покупок, была проведена оценка. Оценивалась не только работа продавцов, но и внешний вид магазина, соблюдение правил выкладки и соблюдение трудовой дисциплины.

В ходе подготовки к пробным покупкам выяснилось, что стандарты качественного обслуживания компании были написаны сумбурно и тяжело воспринимались при прочтении. Многие продавцы просто не находили в себе силы, чтобы ознакомиться со стандартами до конца. А система оплаты труда продавцов не стимулирует их продавать больше и делать клиентам расширенное комплексное предложение, как того требовал руководитель. Кроме того, по результатам проведения пробных покупок, консультанты обратили внимание заказчика на то, что ассортимент, представленный в магазинах, не соответствует запросам целевой аудитории магазина – женщин от 25 до 35 лет с уровнем дохода выше среднего, а принятая выкладка только подчеркивает недостатки ассортимента.

Таким образом, в результате проведения пробных покупок был не только оценен уровень квалификации продавцов, но и разработана новая система стимулирования, проведено обучение персонала навыкам качественного обслуживания клиентов, оптимизированы ассортимент и выкладка магазинов, устранены недостатки в оформлении торговых точек.

Наибольший эффект программы контрольных покупок приносят, если имеют характер мониторинга: если сотрудник компании знает, что его могут проверить в любой момент, то, как правило, он забывает о личных проблемах находясь на рабочем месте. По оценкам многих специалистов, наиболее оптимально повторять пробные покупки раз в квартал, но, во всяком случае, они должны проводиться не реже одного раза в год: результаты Mystery Shopping четко показывают недоработки и упущения в схеме работы с потребителем, компания, которая прекратит такой мониторинг, может быстро проиграть в конкурентной борьбе. Знание реального положения дел на предприятии и стремление к улучшению является обязательным условием успеха. Информация, полученная в ходе контрольных закупок, может быть ключом к пониманию, что нужно сделать, чтобы стать лучшим.

Пример фрагмента листа оценки качества работы
продавцов розничной сети.

Таинственный покупатель (ТП)_____________________________________________

Торговая точка __________________________________________________________

Дата посещения ____________________ Время посещения с ________ по _________

Легенда ТП _____________________________________________________________

Сумма покупки __________________________________________________________

Продавец №1 (описание) __________________________________________________

_______________________________________________________________________

Продавец №2 (описание) __________________________________________________

_______________________________________________________________________

Вступление в контакт
Реагирование на клиента: в момент появления ТП продавец

• Работает с другим клиентом
• Бросается на входящего
• Стоит лицом ко входу, приветствует
• Стоит спиной к входу
• Раскладывает товар
• сидит
• ест
• пьет чай/кофе/прохладительные напитки
• читает
• разгадывает кроссворд
• занят своими делами
• болтает
• отсутствует
• употребляет алкоголь
• Другое_______________________________________________

ТП игнорировали в течение

Приветствие

• улыбка неестественная, натянутая • усмешка • радушная доброжелательная улыбка

Общие впечатления

Обслуживание

Начало разговора

Предложение помощи

• помощь не предложена
• помощь предложена невнятно, не по стандарту
• помощь предложена, получен отказ, больше завязать контакт не пытались
• помощь предлагается в навязчивой, напористой манере
• умело и ненавязчиво предлагает помощь, в случае отказа продолжает держать клиента в поле внимания, будучи готовой в любой момент придти на помощь

Многие менеджеры сталкиваются перед выбором, какого продавца, поощрить: который много продаёт или у которого средние продажи, но выполняющего много другой важной работы. С одной стороны всё просто – главное чтобы было много продаж и хорошие результаты, а остальное приложиться. Но во многих компания продавец осуществляет кучу дополнительной работы иногда слабо относящейся к продажам. И за частую самый успешные продавцы пренебрегают этой работой. Кого же выбрать для поощрения? И как оценить работу продавца?

KPI для мотивации

Для правильной оценки работы и мотивации продавцов необходимо выбрать KPI показатели, по которым мы будем их сравнивать. Такие показатели не сложно определить, если смотреть на продажи: товарооборот, доля продаж маржинального товара, процент продаж аксессуаров и т.п. В общем продавцов достаточно много, но что делать с такими важными вещами как: порядок в подконтрольном отделе, правильное ведение отчетности, мерчандайзинг, трудовая дисциплина и так далее. Все эти пункты то же очень важны, но как их оценивать?

Используем чек листы оценки продавцов

Очень хорошим инструментом оценки выполнения таких работ является – «чек-лист». Чек лист – это свод, каких то стандартов компании, которые должен выполнять продавец. Пример чек листа для розничного магазина:

В данный список вы включаете всё, что должен выполнять каждый продавец. Дальше остаётся только регулярно проверять всё по списку, заполнять чек лист и доводить результаты до всех подчиненных. Такой чек лист составить не трудно, если нужен совет, пишите мне на , обязательно помогу. Если всё правильно делать по мимо показателей личных продаж в конце месяца вы можете смотреть на результаты чек листов. В целом чек листы очень хороший инструмент оценки персонала, но по нему можно оценить только выполнение регулярных работ. То есть, к примеру, если вы попросили продавцов разгрузить машину с товаром т.к. грузчик заболел, то это не регулярная задача и е в чек лист не включишь. Таких работ за месяц может набегать достаточно много, как поступать в этом случае?

Оцениваем не регулярные работы продавца

Не регулярные задачи (если таковые имеются) которые вы делегируете продавцам, так же нуждаются в оценке. Но метод одинаковости к ним сложно применять. Можно конечно оплачивать данную работу, но в Российской практике это происходит не часто. Одним из нестандартных методов оценки таких работ служит «система виртуальных денег». Виртуальные деньги – это определенные баллы, которые вы раздаёте за выполнение работы не связанной с продажами. Удобней всего придумать какую либо валюту, напечатать её и выдавать её за заслуги. В конце месяца можно сравнить, у кого, сколько таких денег на руках и поощрить лучших или учесть это при выплате премии. Так же, на данную «валюту» можно штрафовать в случае провинности. Контроль, за нарушениями это отдельная тема.

Следим за нарушениями дисциплины

Как всем известно, в любой компании есть персонал, который нарушает трудовую дисциплину. Не раз сталкивался с тем, что злостными нарушителями являются именно сильные продавцы. И порой повлиять на дисциплину сотрудника очень не просто, а увольнять не хочется, так как продавец хороший. Но когда происходит оценка работы сотрудника, нужно учитывать все критерии, включая дисциплину.

На мой взгляд, самым простым и эффективным способом измерить количество проступков являются . Необходимо заставлять писать объяснительные по каждому проступку, а по итогам месяца исходя из количества объяснительных, можно принимать решение о том стоит ли поощрять подчиненного.

Не забываем про мотивацию

Когда речь заходит об оценки персонала, скорей всего подразумевается то, что по результатам этой оценки сотрудник будет, как то поощрён. При поощрении и главное при выборе кандидата на поощрение стоит так же учитывать личную мотивацию сотрудника. Вообще сам процесс является целой наукой и , умеющий правильно подбирать мотивацию к каждому сотруднику является большой ценностью. И самое важное, что нужно помнить – большинство людей не замотивировано на деньги .

Итак, вы оценили свой персонал и стоите перед выбором кому выписать премию. Мой совет выписать её тому, кто замотивирован на деньги. Других кандидатов на поощрение можно стимулировать к работе с помощью . Это даст вам возможность отблагодарить всех сотрудников, при чем учесть их личную мотивацию.